МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет управления
Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации».
Тема: «Коммерческие организации и их структура».

Выполнила: Голяндина С.П.,
группа № 440а.
Проверил: к.э.н., Чесноков В.П.

Сыктывкар
2004
Содержание

Введение………………………………………………………… …..стр. 3.
1. Коммерческая деятельность .
1.1. Содержание коммерческой деятельности……………….стр. 4.
1.2. Организационно-правовые формы коммерческих
предприятий………………………………………………… ……....стр. 5.
2. Структура коммерческих организаций ……………...………….стр. 10.
Заключение…………………………………………………… ……...стр. 18.
Список литературы…………………………………………………. .стр. 19.

Введение

В процессе становления и понимания необходимости расширения рыночных отношений в экономике России коммерческая деятельность все активнее охватывает все сферы системы управ­ления и хозяйствования. Это связано не только с тем, что со­держательная основа коммерции - процесс купли-продажи - все­гда являлся атрибутом товарно-денежных отношений, но и то, что коммерция является одним из важных механизмов взаимоот­ношений рыночных структур. Современная экономическая ситуация обязывает предприятия, как основные рыночные струк­туры, искать новые подходы к активизации коммерческой дея­тельности.
Рыночные отношения в экономике России ставят по-новому и расширяют возможности деятельности предприятия как основ­ного ее звена. В новых условиях хозяйствования существенно меняются правовое, финансово-экономическое и социальное положение предприятия (организации). Сложилось многообразие форм собственности, становление рыночных отношений по­ставили предприятие в принципиально новые отношения с го­сударством (бюджетом) и другими субъектами рынка. Экономическая свобода как условие и следствие рыночных отношений предъявляет более высокие требования к уровню коммерческой деятельности предприятия. В целях обеспечения удовлетворе­ния потребностей населения должны совершенствоваться сложившиеся методы коммерческой деятельности и возрождаться опыт российских предпринимателей. Осуществлению этих це­лей с одной стороны способствует коренное переосмысливание отечественного опыта, а с другой стороны - сложившиеся фор­мы и методы зарубежных предпринимателей. Этому безусловно будут способствовать становление и развитие законодательной базы рыночной экономики, создание условий для деятельности малых и средних предприятий, которыми в основном должна быть представлена экономика России.
1. Коммерческая деятельность
1.1. Содержание коммерческой деятельности

В целом под коммерческой деятельностью понимается комп­лекс операций, опосредствующих и обеспечивающих куплю-про­дажу товаров и услуг. Содержание коммерческой деятельности раскрывают следующие признаки:
1) экономические, финансовые, правовые и другие взаимоотношения между субъектами рынка;
2) стремление субъекта коммерции реализовать свои интересы независимо от того, реализуются ли при этом интересы контрагентов или нет;
3) стремление к навязыванию своих интересов в том случае,
когда контрагенты отказываются принимать не устраивающие их
условия делового общения;
4) проявление и поощрение личной или коллективной инициативы в процессе коммерции;
5) способность и готовность идти на риск ради проведения
сделки на выгодных условиях;
6) способность предвидеть последствия, выделять приоритеты в практике коммерции.
Цель коммерческой деятельности - максимизация выгоды (до­хода, прибыли). Достижение этой цели должно постоянно со­провождать весь процесс коммерческой деятельности с каждым контрагентом по каждому конкретному поводу с использовани­ем конкретных условий. Гарантией реализации этих целей явля­ется содержание коммерческой деятельности, состоящее в изу­чении процесса формирования рынка товаров и услуг, обосно­вании направлений и масштабов развития их производства в соответствии с потребностями общества и отдельных потребите­лей, доведение товаров до потребителей и организация самого процесса потребления, коммерческое посредничество и органи­зация договорных связей на рынке товаров и услуг.
Коммерцию иногда сводят лишь к торговле и посредничеству, ассоциируя часто со спекуляцией - скупкой и перепродажей то­варов с целью наживы. Однако нажива (доход, прибыль) - это цель всякой коммерции, главный стимул поведения предпри­нимателя. Существенно важным является здесь не столько факт получения предпринимателем дохода, сколько степень полезности его действий для других участников деловых отношений.
В современной рыночной экономике коммерция выступает необходимыми компонен­том экономики. Спекуляция же - это лишь такая форма ком­мерческих действий, при которой потребитель оказывается лишен возможности выбора и вынужден приобретать услуги (това­ры) по завышенным ценам. Именно такие действия являются незаконными в странах с рыночной экономикой .

1.2. Организационно-правовые формы коммерческих предприятий

3. Коммерческие организации отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Случаи, когда участники (учредители) несут субсидиарную ответственность по обязательствам коммерческой организации, предусмотрены ГК РФ и федеральными законами . 4. Коммерческая организация выступает в гражданском обороте под своим фирменным наименованием, которое определяется в его учредительных документах и включается в Единый государственный реестр юридических лиц при государственной регистрации юридического лица.

5. Коммерческие организации по общему правилу , закрепленному ст. 49 ГК РФ, обладают общей правоспособностью. Это означает, что они могут иметь гражданские права и нести гражданские обязанности , необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Иными словами, коммерческие организации вправе заниматься любой предпринимательской деятельностью, не запрещенной законом. Из правила об общей правоспособности коммерческих организаций гражданским законодательством установлен ряд исключений:

5.1. Унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности.

5.2. Коммерческие организации, в отношении которых законом предусмотрена специальная правоспособность (кредитные организации , страховые организации , профессиональные участники рынка ценных бумаг , товарные биржи и некоторые другие). 5.3. Сами учредители (участники) такой организации могут определить в учредительных документах исчерпывающий (законченный) перечень видов деятельности, которыми соответствующая организация вправе заниматься. Тем самым коммерческая организация приобретает не общую, а специальную правоспособность.

6. Коммерческие организации могут иметь филиалы и представительства, а также дочерние общества и зависимые общества.

7. Некоммерческие организации могут создаваться в форме: общественных или религиозных организаций (объединений), некоммерческих парт-нерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, в других формах, предусмотренных федеральными законами.

Общественное объединение – создаваемое по инициативе граждан, объединяющихся в силу общности интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей, некоммерческое, добровольное, самоуправляемое формирование.

Религиозное объединение – добровольное объединение совершеннолетних граждан, создаваемое для совместного осуществления права граждан на свободу вероисповедания, а также для совместного исповедания и распространения веры. Религиозное объединение численностью не менее 10 человек пользуется правами юридического лица с момента государственной регистрации его устава. Фонд – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, преследующая социальные, культурные, образовательные, благотворительные и другие общественно полезные цели.

Некоммерческое партнерство – некоммерческая организация, основанная на членстве учредивших ее граждан и (или) юридических лиц, для содействия деятельности, присущей членам партнерства и не направленной на извлечение прибыли от нее.

Автономная некоммерческая организация – создаваемая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, не имеющая членства некоммерческая организация, предоставляющая услуги в области образования, здравоохранения, культуры, науки, права и иных услуг.

Учреждения – юридические лица, создаваемые собственником закрепляемого за ними имущества для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемые собственником полностью или частично.

Особенностями учреждений являются следующие:

1) создаются по воле собственника имущества;

2) правоспособность ограничена некоммерческими целями деятельности, т. е. они могут заниматься предпринимательской деятельностью лишь постольку, поскольку это необходимо для их уставных целей;

3) имущество принадлежит на праве оперативного управления;

4) собственник имущества вправе изъять все имущество или его часть;

5) ответственность по долгам учреждение несет только имеющимися у него денежными средствами (обращение взыскания на имущество учреждения в натуре не допускается);

6) при недостаточности денежных средств учреждения для покрытия его долгов к субсидиарной ответственности может быть привлечен собственник имущества. Реорганизация и ликвидация учреждения производятся по решению собственника имущества. Имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается его собственнику.

Потребительские кооперативы – это юридические лица, образуемые путем добровольного объединения граждан и (или) юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников с помощью сложения его членами имущественных паевых взносов.

8. Условия и порядок учреждения и государственной регистрации юридических лиц .

Традиционно существуют три способа образования юридических лиц: распорядительный, разрешительный и явочно-нормативный. Распорядительный порядок предполагает образование юридического лица в силу прямого распоряжения государственного органа или органа местного самоуправления (государственные и муниципальные унитарные предприятия). При разрешительном порядке инициатива исходит от учредителей юридического лица, однако необходимо согласие соответствующих государственных или муниципальных органов на его создание (например, создание банков). Явочно-нормативный порядок означает, что согласие на создание таких юридических лиц уже дано в нормативных актах . После создания учредительных документов достаточно лишь “явиться” для регистрации. В ходе регистрации проверяется, соответствует ли образованное юридическое лицо надлежащим нормам права и соблюден ли порядок его создания. Отказ в государственной регистрации по мотивам нецелесообразности не допускается (хозяйственные общества и товарищества).

При создании юридического лица разрабатываются учредительные документы (учредительный договор или устав либо и то, и другое). В них должны быть определены наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления его деятельностью и т.д. Предмет и цели деятельности указываются в учредительных документах некоммерческих организаций и унитарных предприятий. Что касается учредительных документов хозяйственных обществ и товариществ, то в них предмет деятельности может и не указываться, поскольку последним разрешено заниматься любой деятельностью.

Учредительный договор должен включать обязательство о создании юридического лица, в том числе порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи в собственность юридического лица имущества создателей и участие в его деятельности. В учредительном договоре также фиксируются условия и порядок распределения прибыли и убытков между учредителями (участниками), порядок - управления деятельностью юридического лица, условия выхода из состава учредителей (участников).

Изменения, внесенные в учредительные документы, приобретают силу для третьих лиц с момента государственной регистрации, а в случаях, установленных законом, - с момента уведомления органа, осуществляющего такую регистрацию, о внесенных изменениях. Для юридического лица и его учредителей такие изменения обязательны с момента их внесения в учредительные документы.

В соответствии с ГК РФ юридические лица должны регистрироваться в органах юстиции в порядке, предусмотренном законом о регистрации юридических лиц.

8. Порядок создания государственной регистрации юридических лиц

Коммерческая организация - юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, в отличие от некоммерческой организации , которая не имеет целью извлечение прибыли и не распределяет полученную прибыль между участниками. Основные признаки коммерческой организации: 1.Цель деятельности - получение прибыли; 2.Чётко определённая в законе организационно-правовая форма; 3.Распределение прибыли между участниками юридического лица. Также коммерческие организации обладают всеми признаками, присущими юридическому лицу: -Обладают обособленным имуществом на правах собственности, хозяйственного ведения или оперативного управления, иного вещного права; имущество может быть арендованным; -Отвечают по своим обязательствам принадлежащим им имуществом; -Приобретают и осуществляют от своего имени имущественные и неимущественные права; несут обязанности; -Могут быть истцом и ответчиком в суде. Классификация коммерческих организаций по организационно-правовой форме в РФ: Хозяйственными товариществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) складочным капиталом. Полными товариществами признаются товарищества, участники которых в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Товариществами на вере (коммандитными товариществами) признаются товарищества, в которых наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Хозяйственными обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. Акционерное общество - это коммерческая организация, "уставный фонд которой разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций". · Закрытым акционерным обществом признается общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции общества с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц. · Открытое акционерное общество - это такое общество, участники которого могут отчуждать (продавать, дарить, передавать) свои акции без согласия других акционеров. ОАО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, установленных законом и другими правовыми актами. Производственным кооперативом (артелью) признается коммерческая организация, участники которой обязаны внести имущественный паевой взнос, принимать личное трудовое участие в его деятельности и нести субсидиарную ответственность по обязательствам производственного кооператива в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных уставом, не менее величины полученного годового дохода в производственном кооперативе. В отличие от хозяйственных обществ, производственные кооперативы являются коммерческими организациями, образованными на основе членства для ведения совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, члены которых обязаны участвовать в этой деятельности их личным трудом, объединять имущественные паи и нести дополнительную ответственность по обязательствам этой организации. Унитарное предприятие - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В зависимости от того, в чьей собственности находится имущество, закрепленное собственником за унитарным предприятием, различают государственные и муниципальные унитарные предприятия. 9.

Еще по теме Коммерческая организация: понятие, признаки, организационно- правовые формы.:

1. 33. Организационно правовые формы коммерческих организаций
2. 8. Критерии выбора организационно-правовой формы коммерческой организации.
3. 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
4. 59. Аграрная реформа и организационно-правовые формы с\х коммерческих организаций.
5. Организационно-правовые формы коммерческих юридических лиц: общая характеристика.
6. 32. Правовой режим земель коммерческих сельскохозяйственных организаций различных организационно-правовых форм.
7. 37.Предприятие как основное звено экономики: понятие, признаки предприятия, организационно-правовые формы, условия функционирования, отраслевые особенности.

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала (акционерная, паевая и т.д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Так, при акционерной форме образования собственного капитала для получения права полного контроля и управления банком необходимо иметь определенную сумму акций, достаточную для владения контрольным пакетом.

Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители. Такое право реализуется путем непосредственного участия в органах управления банком.

Основным (высшим) органом управления коммерческого банка является общее собрание акционеров (пайщиков) банка.

Общее собрание акционеров (пайщиков) банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

принимает решение об основании банка;

утверждает акты, документы деловой политики банка;

принимает устав банка;

рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

принимает решения в части формирования фондов банка;

выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке.

Общее собрание акционеров (пайщиков) банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

В период между Общими собраниями пайщиков высшим органом управления банком является Совет. Советом банка руководит Председатель Совета, избираемый членами Совета. Члены Совета могут избрать также одного или нескольких заместителей Председателя Совета.

В полномочия Совета входит:

внесение предложений на Общее собрание о приеме в пайщики банка;

определение основных условий предоставления кредитов;

внесение предложений Общему собранию об увеличении либо уменьшении уставного капитала банка, изменении и дополнении устава банка и другим вопросам, подлежащим рассмотрению Собранием;

определение структуры банка, его филиалов и представительств и утверждение сметы расходов на содержание и развитие банка;

утверждение состава Правления по представлению Председателя Правления;

осуществление контроля за работой Правления банка;

решение остальных вопросов деятельности банка, если они не отнесены к исключительной компетенции Общего собрания.

Исполнительным органом банка является Правление. Правление подотчетно Общему собранию и Совету банка и организует выполнение их решений.

Правление руководит всей оперативной деятельностью банка в пределах своей компетенции, а именно:

предварительно рассматривает все вопросы, которые подлежат рассмотрению Общим собранием или Советом банка, и подготавливает по ним соответствующие материалы, предложения и проекты решений, организует выполнение решений Общего собрания и Совета банка;

решает вопросы руководства деятельностью структурных подразделений банка, его филиалов и представительств, утверждает положения о них;

оперативно, в пределах своей компетенции, регулирует размеры процентных ставок по активным и пассивным операциям банка, утверждает договорные цены и тарифы на услуги;

устанавливает общие условия и порядок выдачи кредита, других обязательств банка;

решает вопросы организации ведения операций банка, учета, отчетности, внутреннего контроля;

определяет численность сотрудников банка, формы, порядок и размер оплаты труда, условия социального обеспечения сотрудников банка;

выносит решения о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц банка;

решает вопросы подбора, расстановки и подготовки кадров;

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка ежегодно осуществляется Ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием. В состав Ревизионной комиссии не могут быть избраны члены Совета, члены Правления банка, а также другие лица, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Внеочередные проверки осуществляются Ревизионной комиссией по поручению Общего собрания, по собственной инициативе Ревизионной комиссии или по требованию (акционеров) пайщиков.

Ревизионная комиссия проверяет соблюдение банком законодательных и других нормативных актов, регулирующих его деятельность, состояние внутреннего учета и контроля, кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение года (полной проверкой или выборочно), состояние кассы и имущества.

Ревизионная комиссия представляет Общему собранию результаты проверок и рекомендации по устранению недостатков.

Организационная структура банка включает функциональные под разделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Организационную структуру банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации средств выполняются управлением депозитных операций, учетно-ссудные операции - кредитным управлением и т.д. Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются структурные подразделения, которые занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом.

В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Функции штабного персонала заключаются в консультировании исполнителей и включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт. В небольших банках эти функции не разделяются: и некоторые руководители и рядовые служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

В банке могут выделяться следующие подразделения и службы:

управление прогнозирования деятельности банка;

отдел организации хозрасчетной деятельности банка;

отдел по управлению ликвидностью банка;

кредитное управление;

отдел общей организации кредитных операций;

отдел краткосрочного кредитования;

отдел долгосрочного кредитования и финансирования;

отдел кредитования населения;

отдел межбанковских операций;

валютное управление;

управление депозитных операций;

фондовый отдел;

управление расчетно-кассового обслуживания;

управление филиалами банка;

отдел кадров;

юридический отдел;

управление маркетинга.

Данный перечень не является исчерпывающим, каждый коммерческий банк вправе самостоятельно определять организационную структуру банка.

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и способности обновляться в связи с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

Однако несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, ни один из этих подходов в чистом виде не апробирован практически. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно указывает также и тот факт, что в настоящий момент практически не существует таких работ или монографий, где бы весь существующий теоретический материал был бы обобщен. Вследствие чего, белорусским коммерческим банкам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны. Необходимо так же отметить, что организационная структура коммерческих банков, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от советских банков и постсоветских кредитных супергигантов, остро нуждается в перестройке.

Цель данной работы - рассмотреть сущность организационной структуры коммерческого банка, проанализировать преимущества и недостатки той или иной организационной структуры.

раскрыть сущность и виды организационной структуры коммерческих банков.

провести сравнительный анализ структур банков.

предложить программу практической реализации реорганизации коммерческих банков.

охарактеризовать организационные структуры коммерческих банков РБ и выделить проблемы их совершенствования.

При написании данной работы автор использовал статьи белорусских и российских авторов, таких как Харланович А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а также книги Кравцовой Г.И., Бонцевича Н.В., Питера С. Роуза и данные интернета с официальных сайтов Президента РБ и Национального банка.

1. Понятие и виды организационной структуры коммерческих банков

Организационную структуру коммерческого банка можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, она выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управления.

Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и целенаправленный характер, должны быть регламентированы отношения зависимости или соподчиненности между объектом и субъектом организационной структуры, что устанавливается распределением функций (разделением труда).

Из этого следует, что эффективность любого процесса - его надежность, экономичность, производительность - напрямую зависит от качества и адекватности внешним и внутренним изменениям организационной структуры банка, т.е. от распределения ответственности за исполнение функций банка между подразделениями и задач между сотрудниками, властных полномочий по принятию стратегических, тактических и оперативных решений.

Теперь рассмотрим классификацию организационных структур коммерческих банков. Различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие именования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящей работе для называния классов организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические".

1. Механистические структуры считаются традиционными и до сих пор наиболее распространены в реальной практике. Механическими они называются потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером в начале XX в. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

5. дух формальной обезличенности, с которым исполнители выполняют свои должностные обязанности.

6. механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею.

В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

1.1 Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо [рис.1].

Рис.1. Линейно-функциональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

1.2 Дивизиональная. Современная практика управления банком все чаще опирается на дивизиональную систему управления [рис.2], которая предусматривает выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка использовать методики определения рентабельности различных направлений деятельности, а также продуктов и услуг.

Рис.2. Дивизиональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

Дивизиональная система управления стала завоевывать популярность в 50-е годы прошлого столетия, когда США и страны Западной Европы охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце XVIII века - привела к созданию линейно-функциональной структуры). Уже к середине 80-х годов прошлого столетия от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% крупнейших компаний США. Причины, по которым это произошло, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и трудностях управления различными или географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Децентрализация управления проводилась путем делегирования части управленческих функций в низшие структурные звенья посредством предоставления им оперативно-производственной и финансовой самостоятельности, что позволяло высвободить управленческие ресурсы верхнего эшелона банка для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления представляет собой "конструктор", позволяющий присоединять новые бизнесмодули, не изменяя структуры банка. Хозрасчетный принцип работы дивизионов обеспечивает безопасность банка, поскольку неудача дивизиона может привести только к его ликвидации, но не нанесет серьезного ущерба всему банку.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды, когда происходит изменение доходности финансовых инструментов, дивизиональная система фиксирует происходящие изменения на основе анализа финансовых результатов работы подразделений и помогает ликвидировать нерентабельные и стимулировать эффективные.

Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые обязаны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур - "органические" или "адаптивные" - объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям.

Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации которые необходимы для выполнения проекта в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой некое совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. В матричной структуре наличествует двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны в современных условиях.

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые также нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

Теперь рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций на примере банковской системы США.

Традиционная функциональная структура банка, представленная на рис.3, является наиболее распространенной схемой организационного построения коммерческого банка, главным образом, небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и характерный для государственных учреждений бюрократический дух.

Рис.3. Традиционная функциональная структура банка.

Примечание. Источник:

Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента [Приложение 1], является то, что входящие в ее состав структуры, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны также выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

Казначейство занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Отличительной особенностью матричной структуры является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным руководством". Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной - функциональной, и дивизиональной - ориентированной на потребителя.

Таким образом, можно отметить, что организационная структура является ничем иным, как способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур.

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью и т.д. Но, тем не менее, основываясь на деятельности многих организаций, можно попытаться оценить достоинства и недостатки организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг, а также при обслуживании крупных корпораций. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут организовать лучшее обслуживание. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется, главным образом, в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Другим недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и не ориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта и эффективные при решении отдельно поставленной задачи

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они эффективно и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций, особенно для небольших банков. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

Все выше перечисленные организационные структуры также характеризуются степенью централизации, которая зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком зависит от компьютеризации, повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов услуг, широкая диверсификацией банковского обслуживания, выход на новые рынки, глобализация банковской системы, порождает на современном этапе вопрос о вынужденной структурной перестройке коммерческих банков. Особенно злободневным этот вопрос является для коммерческих банков стран с переходной экономикой. Однако стоит отметить, что организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг сопровождается увеличением штата сотрудников банков и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов приводит к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка ассоциируется у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость. Таким образом, человеческий фактор также играет значительную роль при попытке перехода от одного типа организационной структуры к другому.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

В связи с этим, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько ее практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации можно было бы предложить следующие этапы.

Анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе ее организации положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она не является единственным инструментом управления.

Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производиться построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также владельцев организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов.

Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется предпроектное планирование при котором должны быть обязательно использованы со временные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ.

Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяется эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации.

Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переучивание и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.).

Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка.

Но в тоже время необходимо отметить, что не каждый банк может позволить себе роскошь реорганизовать или иметь правильно организованную структуру, что опять же свойственно, например, коммерческим банкам Беларуси с их очень низким уровнем капитализации.

Поэтому важно не ограничиваться построением рациональных структур, а сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации, искать нереализованный потенциал. Этим могут заниматься организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка, или само руководство, - но кто-то это обязательно должен делать. Только тогда организационные изменения банковских структур возможны.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая из существующих организационных структур имеет свои достоинства и недостатки. Тип организационной структуры каждый банк должен выбирать самостоятельно, согласуясь со своими стратегическими планами, размерами, видами поставленных на данном этапе перед банком задач. Но в тоже время немаловажно проводить оценку и корректировку действующей организационной структуры, так как улучшение существующей структуры может принести больший эффект, чем дорогостоящая реструктуризация. В ситуации неэффективности или несоответствия политике банка существующей организационной структуры необходимо проводить комплекс мероприятий, которые позволили бы грамотно и с наименьшими издержками перейти к новой системе управления.

3. Организационные структуры коммерческих банков в РБ, проблемы их совершенствования матричной структуры

На 1 апреля 2004 года насчитывалось 30 действующих на территории Республики Беларусь коммерческих банков. Причем лишь шесть из них имеют развитую филиальную сеть, соответственно ОАО "Белагропромбанк" насчитывает 132 филиала, ОАО "Белпромстройбанк"-56, ОАО "Сберегательный банк "Беларусбанк"-147, ОАО "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк"-50, ОАО "Приорбанк"-18, ОАО "Белвнешэкономбанк" - 26 . Необходимо отметить то, что большинство банков, образованных на основании банков СССР, начинали свою деятельность в начале 90-х годов, когда господствующей являлась линейно - функциональная организационная структура. Это имело решающее значение в выборе типа организационной структуры вновь созданных банков. В процессе своего развития, многочисленных слияний коммерческие банки увеличивали размеры своих уставных фондов, расширяли свои филиальные сети, что неотложно требовало изменения и корректировки имеющейся системы управления. Однако и в настоящее время, несмотря на произошедшие изменения, господствующей в банках республики остается линейно-функциональный тип структуры управления, при котором подразделения банка наделены только функциями организации (линейными), а функции управления реализуются на руководящем уровне, и который эффективен лишь в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка составляют простые исполнители (около 80%) и нет необходимости в быстрой и эффективной оценке результатов деятельности его подразделений.

В условиях быстро меняющейся ситуации на рынке данный тип структуры управления становится неэффективным вследствие, во-первых, медлительности принятия решений, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения; во-вторых, качества принятия решений на высшем уровне, поскольку оно определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. В связи с тем, что у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри банка.

Теперь попробуем рассмотреть организационные структуры белорусских коммерческих банков на примере крупного банка ОАО “ Белинвестбанк”.

2001 год стал годом создания открытого акционерного общества "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк", образованного в результате реорганизации путем слияния ОАО "Белбизнесбанк" и ОАО "Белорусский банк развития". Задача, которая ставилась при объединении этих двух банков - создать крупный финансовый институт, специализирующийся на кредитовании инвестиционных проектов на долгосрочной основе. В целом создан достаточно мощный банк, собственный капитал которого по состоянию на 1 января 2002 года составил 47,3 млн. EUR, а уставный фонд - 33,4 млн. EUR. По этим показателям ОАО "Белинвестбанк" входит в первую тройку банков страны. В качестве одного из банков-учредителей ОАО "Белинвестбанк" участвует в реализации национальной платежной системы "БелКарт" и занимает ведущее место по количеству обслуживаемых предприятий торговли и установленных платежных терминалов. Также банк расширяет свое присутствие на рынке международных карточек. Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы SWIFT. Банк осуществляет продажу дорожных чеков компании American Express, а также коммерческих чеков банков - корреспондентов. ОАО "Белинвестбанк" участвует в развитии региональной инфраструктуры. В 24 городах на территории республики действуют 53 филиала.

Организационная структура банка представлена в приложении 3. Возглавляет банк управляющий, который уполномочен:

представительствовать в отношениях с государственными и иными органами и учреждениями, юридическими и физическими лицами на территории РБ;

совершать иные действия и формальности для осуществления отделением его функций.

Заместитель управляющего наделен следующими правами:

заключать договоры и совершать иные действия для осуществления отделением следующих операций:

привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

осуществление расчетного и (или) кассового обслуживания физических и юридических

лиц за исключением банков-корреспондентов;

предоставление кредитов за счет собственных и привлеченных средств, включая приобретенные на межбанковском рынке;

эмиссия и эквайринг банковских пластиковых карточек;

финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

инкассация денежной наличности, валютных и других ценностей, а также платежных документов;

осуществление операций с ценными бумагами, номинированными в белорусских рублях.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется управляющему, заместителю управляющего, главному бухгалтеру и выполняет следующие функции:

рассматривает договоры на предмет соответствия требованиям законодательства, содержат ли они все существенные условия, необходимые для обеспечения выполнения обязательств по договорам, имущественные санкции;

подготавливает и подает исковые заявления в судебные органы для получения исполнительных документов, на основании доверенности осуществляет представительство в судах;

анализирует и обобщает практику заключения и исполнения договоров банков с целью выявления причин и условий, оказывающих негативное влияние на исполнение или ненадлежащее исполнение договорных обязательств для их устранения;

ведет справочно-информационную работу нормативной документации;

участвует в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в ходе осуществления деятельности банка;

готовит заключения при открытии счетов клиентами по материалам представленных документов;

подготавливает договоры залога;

дает заключение о правоспособности заемщиков при выдаче кредита.

Сектор планирования, экономического анализа и коммерческой деятельности выполняет следующие функции:

прием и проверка документов на получение кредитов на предмет законности, правильности составления, анализ эффективности и целесообразности выдачи кредита;

контроль и анализ на стадии выдачи кредита достоверности представленных материалов субъектами хозяйствования, проверка на месте у заемщика состояния учета, достоверности балансовых данных, условий хранения;

экономическая экспертиза кредитуемых проектов;

оформление кредитных договоров, договоров залога, поручительств;

контроль за выданными кредитами: оплата в соответствии с контрактами и лимитом кредитования, проверки материального обеспечения, целевого использования, своевременность погашения основного долга и процентов за пользование кредитом;

установление лимитов остатков касс, способов и сроков сдачи выручки, норм расходования выручки путем анализа представляемых обслуживаемыми хозорганами заявок-расчетов;

проверка ведения кассовых операций обслуживаемых субъектов хозяйствования;

составление календаря выдачи средств на заработную плату в разрезе предприятий, учреждений, организаций;

осуществление контроля за выдачей средств на командировочные расходы;

работа на рынке ресурсов и ценных бумаг (привлечение и рациональное размещение свободных кредитных ресурсов, в т. ч. в ценные бумаги);

проведение операций по денежным переводам в системе Western Union.

Сектор валютных операций является специализированным структурным подразделением в составе Восточного отделения ОАО "Белинвестбанк" и осуществляет следующие функции:

выполняет операции по исполнению платежных инструкций клиентов по платежам в иностранной валюте;

осуществляет визирование паспорта сделки, оформленного юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями;

оказывает консультационную и инструктивную помощь клиентам в проведении расчетов по внешнеэкономическим операциям и в оформлении расчетно-денежных документов;

осуществляет контроль за поступлением валютной выручки субъектов хозяйствования и правильным и своевременным ее распределением для обязательной продажи НБ РБ;

осуществляет функции агента валютного контроля по внешнеэкономическим операциям клиентов;

выполняет операции по покупке-продаже иностранной валюты на торгах Белорусской валютно-фондовой биржи и на межбанковском валютном рынке согласно заявкам клиентов;

проводит операции по покупке-продаже иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте физическими лицами;

анализирует доходы и расходы от проведения валютных операций и дает предложения по повышению их эффективности.

Учетно-операционный отдел находится под руководством главного бухгалтера и осуществляет:

отражение произведенных операций по балансовым и внебалансовым счетам в бухгалтерском учете;

начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, предоставление расчетов по ним;

начисление заработной платы, премий, квалификационных надбавок, пособий по временной нетрудоспособности, пособий на детей, ежегодных учебных отпусков работникам отделения;

ведение книги учета основных средств и МБП, книги учета бланков строгой отчетности;

начисление износа по основным средствам, МБП, нематериальным активам;

контроль за использованием автотранспорта;

предоставление статистических отчетов.

Сектор кассовых операций выполняет следующие функции:

прием и выдача денежной наличности клиентам;

своевременное, правильное и полное оприходование и зачисление на соответствующие счета клиентов денежной наличности;

сортировка денежной наличности на годную к обращению и ветхую;

прием и обмен поврежденных банкнот;

пересчет проинкассированной денежной выручки;

обработка, формирование и упаковка денежной наличности;

формирование папок кассовых документов;

валютно-обменные операции с наличными деньгами.

Сектор информатики и автоматизации. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронного оборудования. Данный блок является техническим, обеспечивающим электронную обработку данных.

При детальном рассмотрении соподчиненности ОАО “Белинвестбанк” очевидно, что он также избрал для своего функционирования линейно - функциональный тип организационной структуры, которая характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Но, как отмечалось выше, линейно - функциональный тип организационной структуры на данном этапе развития мировых банковских систем не всегда является эффективным при наличии большого числа банковских отделов и филиалов, в связи с чем можно сделать вывод что у ОАО “Белинвестбанк” имеется потенциал для рационализации собственной системы управления. Аналогичные выводы применимы ко всей системе коммерческих банков РБ, которые в ближайшее время должны пересмотреть имеющиеся организационные структуры и рассмотреть в качестве альтернативы дивизиональную, матричную или проектную структуры.

Но на пути реорганизации белорусских коммерческих банков стоят многочисленные проблемы, наиболее существенной из которых является их крайне "низкая капитализация". Суммарный собственный капитал всех банков страны на 01.01.2004 составил 2147209, 3 млн. руб., или 998,7 млн. дол., что существенно меньше капитала любого из ведущих мировых банков. . Этим и обусловливается несовершенство как банковской системы в целом, так и отдельных банков, не имеющих возможности в крупных масштабах привлекать заемные ресурсы и, соответственно, вести масштабные активные, прежде всего кредитные и инвестиционные операции из-за недостаточности капитала. Следствием выше перечисленных причин является неспособность банков, а часто их нежелание проводить дорогостоящие организационные преобразования.

Другой важнейшей проблемой банковской системы Беларуси является ее фактическая подчиненность государству в принятии ключевых решений. Правительство и президент вынуждают коммерческие банки выдавать кредиты убыточным предприятиям сельского хозяйства и промышленности, которые могли бы быть направлены в прибыльные сферы экономики Республики Беларусь. Данный фактор также сдерживает развитие и ограничивает самостоятельность принимаемых банком решений.

Немаловажной проблемой является унаследованный от банковской системы СССР затратный характер организационных структур коммерческих банков. Он объясняется наличием большего числа банковских служащих, чем требуется на данном этапе развития банковской системы РБ, который характеризуется сокращением количества банков, снижением темпов экономического роста, невысоким уровнем иностранных и внутренних инвестиций.

Поэтому необходима мобилизация сил и ресурсов всех банков и органов власти для поступательного движения банковской системы Республики Беларусь, учитывая, что только внутренние возможности совершенствования организации могут быть базой для поступательного движения страны и сохранения ее позиций в динамичном мире.

Исходя из данного пункта курсовой работы, можно сделать вывод о том, что организационная структура коммерческих банков РБ достаточно однообразна. Она представлена, как правило, линейно - функциональным типом управления, который не может достаточно полно обеспечить эффективность осуществления банками своих функций. То есть, имеется в виду то, что банки, могли бы более полноценно использовать свои ресурсы, при наличии развитого менеджмента, который позволил бы планировать и создавать более функциональные организационные структуры. Перед банковской системой РБ стоит насущная проблема совершенствования системы управления коммерческих банков Беларуси, которое должно осуществляться по различным направлениям, в частности с позиции более полной реализации миссии банков как экономических организаций, а также функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Заключение

На основании исследований, проведенных нами в курсовой работе, получены следующие выводы и оценки:

1. Организационная структура является одним из ключевых условий эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

2. На сегодняшний день сравнительный анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью.

3. Практическое внедрение новой организационной структуры является более трудоемким процессом чем его теоретическая разработка. Для его проведения банку становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль на всех этапах планирования и непосредственной реорганизации. Я в своей курсовой работе предложил следующую последовательность действий при изменении организационной структуры коммерческого банка:

анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

восстановление сметы и графика работ по реструктуризации.

анализ модели новой организационной структуры.

окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов.

реализация плана реструктуризации.

Анализ коммерческих банков РБ показал, что их подавляющая часть использует затратный линейно - функциональный тип организационной структуры. Факторами, сдерживающими реструктуризацию, являются:

низкая капитализация, которая не позволяет изыскать необходимые средства для изменения организационной структуры.

высокий уровень контроля со стороны государства.

существующий затратный тип организационной структуры, который при его изменении, подразумевает сокращение количества банковских служащих. Это не соответствует ни интересам служащих, ни проводимой государством социальной политики.

отсутствие в республике квалифицированных специалистов банковского менеджмента, способных с учетом специфики того или иного банка создать требуемую теоретическую модель организационной структуры и эффективно реализовать ее практически.

Список использованной литературы

1. Данилова Т.Н. Структура банка и организация управления филиальной сетью // Финансы и кредит. 2003. №8. С.33-43.

2. Тютюнник А.В. Организационная структура в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. №4. С.40-49.

3. Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247

4. Харланович А. Организационная структура коммерческого банка и эффективность его работы // Вестник ассоциации белорусских банков. 2002. №35. С.29-34.

5. Уильямсон Оливер И. Экономические институты капитализма. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.

6. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997. - 743с.

7. Официальный сайт Национального Банка: www.nbrb. by

8. Бонцевич Н.В., Колбас И.В. Стратегия развития коммерческого банка. - Мн.: Право и экономика, 2003. - 207с.

9. Сайт ОАО “Белинвестбанк": www.blbb. by

10. Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки. - Мн.: Мисанта, 1998. - 342с.

11. Банковский Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.

12. Гражданский кодекс Республики Беларусь. - 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2003. - 621с.

13. Деньги, кредит, банки / Под ред. Жукова Е.Ф. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600с.

14. Деньги, кредит, банки: Учеб. / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др.; Под ред. Г.И. Кравцовой. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 527с.

15. Лаврушин Е.А. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 447с.

16. Организация деятельности коммерческих банков: Учеб. / Под ред.Г.И. Кравцовой. - 2-ое издание, переработанное и дополненное. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 504с.

17. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.

18. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

Приложения

Приложение 1

Схема 1. Дивизиональная структура, ориентированная на клиента.

Примечание. Литературный

ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ (ПРЕДПРИЯТИЯМИ)

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торговой организации. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью организации. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торговой организации. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торговой организации. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдения документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управлящие решения.

В крупных торговых организациях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж, которые рассматриваются в гл. 7 и 13.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговой организации

(рис. 6.2). По мере развития рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торговой организации и факторов внешней среды.

Рис. 6.2.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями организации и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям. Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис. 6.3 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рис. 6.3.

На рис. 6.4 представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис. 6.4.

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торговой компании. Эти признаки определяются сферой деятельности организации, ее стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торговой компании: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз. Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым условиям, развитием потребительского рынка, коммуникацинных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить четыре наиболее характерных варианта организационной структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением коммерческой деятельностью.

(рис. 6.5) предпочтителен для торгового предприятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное достоинство этой организационной структуры - простота системы управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т.е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятия.

Рис. 6.5. Первый вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже мебели

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета и финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы - это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели. Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

(рис 6.6) наиболее типичен для торгового предприятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная организационная структура с централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.

Рис. 6.6. Второй вариант: организационная структура торгового предприятия по продаже продовольственных товаров

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производственное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

(рис. 6.7) используется в крупном торговом предприятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Рис. 6.7. Третий вариант: организационная структура оптовой торговой фирмы по продаже сырья и средств производства

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения.

В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и под держание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья, материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

Четвертый вариант используется в сетевых торговых организациях, в которых такие функции, как планирование, закупка, сбыт, бухгалтерский учет, выполняются в центральном офисе компании; приемка, хранение и отгрузка товаров в магазины осуществляются распределительным центром.

Руководство деятельностью сетевого магазина осуществляет директор, который подотчетен региональному менеджеру сетевой организации. В некоторых организационных структурах торговых сетей региональный менеджер имеет штатных помощников - мерчандайзеров, которые консультируют административный и обслуживающий персонал магазина. Мерчандайзеры подотчетны региональному менеджеру, который подчиняется управляющему региональной сетью (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Четвертый вариант: организационная структура сетевого торгового предприятия