Аннотация: Структурное планирование. Календарное планирование. Оперативное управление. Практические занятия по структурному и календарному планированию. Задания для контрольной работы.

2.1. Теоретический курс

2.1.1. Структурное планирование

Структурное планирование включает в себя несколько этапов:

1. разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта;
2. построение сетевого графика, описывающего последовательность выполнения работ;
3. оценка временных характеристик работ и анализ сетевого графика.

Основную роль на этапе структурного планирования играет сетевой график.

Сетевой график – это ориентированный граф, в котором вершинами обозначены работы проекта, а дугами – временные взаимосвязи работ.

Сетевой график должен удовлетворять следующим свойствам .

1. Каждой работе соответствует одна и только одна вершина. Ни одна работа не может быть представлена на сетевом графике дважды. Однако любую работу можно разбить на несколько отдельных работ, каждой из которых будет соответствовать отдельная вершина графика.
2. Ни одна работа не может быть начата до того, как закончатся все непосредственно предшествующие ей работы. То есть если в некоторую вершину входят дуги, то работа может начаться только после окончания всех работ, из которых выходят эти дуги.
3. Ни одна работа, которая непосредственно следует за некоторой работой, не может начаться до момента ее окончания. Другими словами, если из работы выходит несколько дуг, то ни одна из работ, в которые входят эти дуги, не может начаться до окончания этой работы.
4. Начало и конец проекта обозначены работами с нулевой продолжи­тельностью. Такие работы называются вехами и обозначают начало или конец наиболее важных этапов проекта.

Пример . В качестве примера рассмотрим проект "Разработка программного комплекса". Предположим, что проект состоит из работ, характеристики которых приведены в табл.2.1 .

Сетевой график для данного проекта изображен на рис.2.1 . На нем вершины, соответствующие обычным работам, обведены тонкой линией, а толстой линией обведены вехи проекта .

Рис. 2.1.

Сетевой график позволяет по заданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и его критический путь.

Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.

Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа.

1. Вычисление раннего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, раньше которого работа не может быть начата.
2. Вычисление позднего времени начала каждой работы проекта. Эта величина показывает время, позже которого работа не может быть начата без увеличения продолжительности всего проекта.

Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.

Обозначим – время выполнения работы , – раннее время начала работы , – позднее время начала работы . Тогда

где – множество работ, непосредственно предшествующих работе . Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.

Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину . Теперь принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле:

Здесь – множество работ, непосредственно следующих за работой .

Схематично вычисления раннего и позднего времени начала изображены, соответственно, на рис. 2.2 и рис.2.3 .

Пример . Найдем критические работы и критический путь для проекта "Разработка программного комплекса", сетевой график которого изображен на рис.2.1 , а длительности работ исчисляются днями и заданы в табл.2.1 .

Сначала вычисляем раннее время начала каждой работы. Вычисления начинаются от начальной и заканчиваются конечной работой проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рис.2.4 .

Результатом первого этапа помимо раннего времени начала работ является общая длительность проекта .

На следующем этапе вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются в последней и заканчиваются в первой работе проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рисунке 2.5 .

Сводные результаты расчетов приведены в табл.2.2 . В ней выделены заливкой критические работы. Критический путь получается соединением критических работ на сетевом графике. Он показан пунктирными стрелками на рис.2.6 .

А также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования . Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

1. обоснование всех элементов и этапов плана;
2. контроль четкого исполнения плана его участниками;
3. постоянный учет и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом.

1. общефирменные;
2. цеховые;
3. планы работ структурных подразделений.

По видам продукции, работ, услуг:

1. освоенного производства;
2. осваиваемого производства;
3. планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

1. краткое описание бизнес-плана;
2. стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала);
3. маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики);
4. эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т. д.);
5. управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления);
6. финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т. д.);
7. определенные факторы риска (наличие технических и финансовых рисков, расчет точки безубыточности и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние);
8. приложения.

Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии - как стратегического планирования - включает несколько основных этапов:

1. определение миссии организации;
2. формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
3. анализ внешней среды;
4. управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);
5. изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
6. выбор стратегии;
7. реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8. последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.

При анализе внешней среды следует руководствоваться положением, согласно которому она подразделяется на среду непосредственного и среду косвенного действия. Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отношение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ - «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап - управленческое обследование - направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффективная диагностика - это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, нежели уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах:

• ликвидация;
• «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности);
• сокращение и переориентация.

Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических альтернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других - путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования - выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения; цели же описывают желаемое состояние организации. Таким образом, без планирования невозможно целенаправленное управление организацией. Кроме того, план как результат процесса планирования имеет и другие, более частные функции:

• рефлексивную – осознания имиджа организации внешней и внутренней общественностью;
• мотивационную – побуждения персонала к продуктивной деятельности;
• критериальную – обоснования принимаемых решений и оценки предпринимаемых действий.

Планы бывают стратегическими и текущими, текущие – периодическими и разовыми. Все они различаются временны́ми горизонтами планирования и в совокупности составляют иерархию, поскольку более долгосрочные планы детализируются в менее долгосрочных. Самый дальний горизонт планирования – стратегический. Периодические планы могут составляться на долгосрочную, среднесрочную (тактическую) и краткосрочную (оперативную) перспективу. Разовые планы чаще всего имеют форму проектов и программ (как правило, программы включают в себя несколько проектов) для достижения отдельных специфических (например, инновационных) или ситуационных (например, антикризисных) целей. Разовые планы могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными.

Следует подчеркнуть, что одни и те же горизонты могут означать различные сроки планирования для разных организаций и, как правило, прямо пропорциональны их размеру, длительности циклов деятельности (производственных, отчетных, выборных и др.), темпов развития сферы деятельности (отрасли) и стабильности внешнего окружения. Если для небольшой организации стратегическая перспектива может составлять 1-2 года, то для крупной организации этот же период, скорее всего, будет текущим горизонтом планирования. Но для тех же крупных организаций, действующих в динамично развивающихся областях или в условиях социальных трансформаций, горизонты планирования будут ближе, чем в стабильных условиях.

Наиболее типичные характеристики стратегических и периодических планов больших организаций представлены в табл. 7.2.

Таблица 7.2

Характеристики основных планов организации

Стратегическое планирование отличается от текущего не только временны́м горизонтом, но и методологическими особенностями. Стратегическое планирование основано на предвидении возможных будущих изменений и тенденций развития внешней среды организации и определении наиболее перспективных областей и направлений организационной деятельности. Отсюда следует, что стратегическое планирование – это планирование качественных показателей структурных организационных изменений. Оно не предполагает каких-либо конкретных действий, но позволяет в процессе стратегического управления постоянно отслеживать степень соответствия актуального состояния и развития организации с прогнозом будущих условий деятельности и на этой основе осуществлять текущее планирование.

В противоположность стратегическому текущее планирование предполагает экстраполяцию существующих тенденций деятельности организации в будущее (планирование от достигнутого). Текущее планирование – это, прежде всего, планирование количественных изменений посредством распределения финансовых, технологических и людских ресурсов. Это оперирование цифрами, полученными на основе анализа краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных потребностей организации. Основной особенностью текущего планирования является его гибкость, т.е. обеспечение готовности организации к быстрой реакции на средовые изменения. В целом же можно сказать, что текущее планирование – это взгляд на будущее организации из ее настоящего, а стратегическое планирование – взгляд на ее настоящее из будущего.

Вне зависимости от вида планирования и применяемого подхода к нему сбором и анализом необходимых данных, оформлением планов как документов, обязательных для исполнения, а также контролем над их реализацией занимаются службы планирования (плановые отделы) организаций. Форматы плановых документов различаются в зависимости от их временны́х горизонтов. Стратегические и долгосрочные планы чаще всего пишутся в текстовой форме с разбивкой на разделы по видам деятельности, среднесрочные и краткосрочные планы – в табличной форме с разбивкой по подразделениям и градациям: "что должно быть сделано", "кем", "какими средствами", "в каком виде и объеме" и "к какому сроку".

• Стратегическое планирование является основой стратегического управления, которое в настоящее время очень часто выделяется в качестве особого вида управленческой деятельности.