Александр ШАДРИН

КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СМК ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТОВ

На Предприятии сложилась достаточно распространенная в России ситуация: оно образовано в первой половине XX века, в последние 15 лет получало заказы от министерства и от частных фирм, сохранило профсоюзную организацию и штат почти в тысячу человек. Причем в последние годы Предприятие все чаще участвует в тендерах на проведение отдельных проектов, в том числе вместе с западными конкурентами, выполняет заказы зарубежных компаний. В этой ситуации, естественно, остро стоят вопросы о качестве, эффективности, престиже Предприятия и, соответственно, о сертификации СМК.

Вместе с тем в приемлемые сроки "улучшить систему", в которой работает профсоюз и несколько сотен квалифицированных, преимущественно немолодых, специалистов, каждый из которых, действительно, мастер своего дела, очень трудно. Эти люди пережили не одну, в том числе (как сейчас всеми признается) неадекватную, реформу, и убедить их сегодня работать не так, как они привыкли за десятки лет, задача почти невыполнимая (Кстати, подобная ситуация имеет место во многих российских вузах, именно поэтому эффективное практическое внедрение в вузах стандартов ИСО серии 9000 - сложнейшая проблема, несмотря на огромное количество публикаций на тему качества образования.).

Не вдаваясь в подробности сложившейся ситуации, подчеркнем лишь, что, к сожалению, высокая квалификация многих российских специалистов не предполагает наличия знаний об эффективном менеджменте, а знания о качестве ограничены качеством продукции. В условиях рынка этого уже недостаточно (подробнее см. в ).

Организации, выполняющие инновационные проекты, зачастую громадные, сложно управляемые, у них неоправданно много накладных расходов (министерства, корпорации, НИИ, университеты и т.д.). Проекты же в условиях жесткой конкуренции необходимо выполнять в короткие сроки и по конкурентоспособным ценам, а на выходе получать высококачественную продукцию.

К чести руководителей Предприятия, они изучили проблему, посоветовались с консультантами и решили создать у себя систему менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000 и ИСО 10006, используя следующие особенности этих стандартов и многолетнюю практику самого Предприятия:

ИСО 9001 формулирует требования к "организации"; сертифицировать СМК организации можно только на соответствие ИСО 9001, а ИСО 10006, вслед за ИСО 9004, носит рекомендательный характер;

ИСО 9000 определяет "организацию" как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений, допуская, что это часть фирмы или учреждения и совсем не обязательно юридическое лицо;

Предприятие в течение многих лет (еще с советских времен, когда существовали "комплексные творческие бригады") выполняет проекты, формируя для этого определенные, ограниченные (оптимальные) по численности группы работников; причем работать в данных группах престижно и менеджмент (система управления, мотивация и взаимоотношения) в этих группах всегда более эффективен, чем на Предприятии в целом;

ИСО 10006 выделяет "инициирующую организацию" и "проектную организацию" и приводит многочисленные рекомендации, касающиеся их взаимоотношений, причем - в рамках выполнения требований ИСО 9001. Далее некоторые из этих рекомендаций приводятся в статье в кавычках мелким шрифтом.

"Инициирующая организация принимает решение о разработке проекта. Инициирующая организация назначает для выполнения проекта проектную организацию. Инициирующая организация может предпринимать несколько проектов, на каждый из которых может быть назначена своя проектная организация.

Проектная организация выполняет проект. Проектная организация может являться частью инициирующей организации" .

В этой ситуации на Предприятии было принято решение разработать, внедрить и представить на сертификацию систему менеджмента качества выполнения проектов Предприятия (ИСО 10006 использует термин "система менеджмента качества проекта".) (далее - СМКП). При этом организацией с точки зрения ИСО 9001 является каждая проектная организация Предприятия, а инициирующей организацией - всегда само Предприятие. В соответствии с рекомендацией ИСО 10006 (п. 4.4.2), СМКП взаимоувязана с системой менеджмента качества Предприятия: как будет показано далее, ряд организационных и контрольных функций в СМКП выполняют должностные лица Предприятия, не входящие в проектную организацию. СМКП соответствует требованиям ИСО 9001, а для СМК Предприятия (Напомним, что, согласно определению , система менеджмента качества имеется на любом действующем предприятии, независимо от ее соответствия тому или иному документу.) в целом подобная оценка соответствия не проводится.

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ИСО 10006, ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ В СМКП

ИСО 10006 содержит ряд рекомендаций, которые превышают требования ИСО 9001 (т.е. их реализация не является обязательной для получения сертификата соответствия) и в значительной степени носят инновационный характер, т.е. являются новыми, достаточно обоснованными и вполне приемлемыми для практической реализации (Напомним, что в мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях .). Коротко перечислим некоторые из таких рекомендаций и отметим, как Предприятие использовало их на практике.

1. Заслуживают внимания пп. 5.2.2-5.2.9 ИСО 10006, раскрывающие известные восемь принципов менеджмента качества. Достаточно часто в специальной литературе эти принципы описываются общими словами. Авторы ИСО 10006 конкретизировали часто повторяющиеся в специальной литературе понятия "культура качества" (п. 5.2.3), "идентификация процессов" (п. 5.2.5), "системный подход" (п. 5.2.6) и ряд других. Предприятие непосредственно использовало отрывки данного текста в документации своей СМКП (Автор считает также целесообразным прямо использовать текст пп. 5.2.2-5.2.9 ИСО 10006 в различных методических и учебных пособиях, посвященных менеджменту качества.).

2. Удачным представляется вводимое в ИСО 10006 понятие ":оценка продвижения проекта (progress evaluation) - оценка продвижения к достижению цели проекта. Примечания: 1. Оценку выполняют на соответствующих этапах жизненного цикла проекта для всех его процессов на основе критериев для процессов проекта и проектируемой продукции. 2. Результаты оценок продвижения могут привести к пересмотру плана менеджмента проекта" .

Очевидно, что оценку продвижения целесообразно проводить в течение любой работы, используя при этом четкие рекомендации п. 5.3.2 ИСО 10006, включающие описание: а) цели проводимой оценки, b) порядка (плана) проведения оценки, c) перечня действий, выполняемых при проведении оценки, d) перечня действий, выполняемых после проведения оценки.

В Руководстве по качеству СМКП данный пункт приведен практически полностью в разделе "Анализ со стороны руководства".

3. Отметим разд. 6.2 ИСО 10006 ("Процессы, связанные с персоналом"), рекомендации которого также использованы в Руководстве по качеству СМКП.

4. Следует обратить внимание на содержание ряда пунктов разд. 7 ИСО 10006 ("Изготовление продукции").

Так, например, разд. 7.3 ИСО 9001 ("Проектирование и разработка") начинается со слов: "Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции. В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать: a) стадии проектирования и разработки; b) проведение анализа:; c) ответственность и полномочия:" и т.д. Другими словами, организация должна как будто без особых размышлений "активно действовать". Соответствующий же разд. 7.3 ИСО 10006 начинается с "Разработки концепции" (п. 7.3.2).

Конечно, рекомендацию о том, что любую работу следует начинать с концепции, нельзя признать инновационной. Однако в контексте содержания ИСО 9001 (в котором вообще отсутствует слово "концепция"), и главное - в контексте практики применения ИСО 9001 (как известно, далеко не всегда удачной), рекомендация о формулировке концепции в начале работы является чрезвычайно актуальной7.

При этом организации предлагается четко ("в виде документированных требований") сформулировать - зачем (для кого и для чего) затевается данный проект: "Другие заинтересованные стороны должны быть идентифицированы, а их потребности установлены. Они также должны быть представлены в виде документированных требований и согласованы с заказчиком" . Естественно, по окончании срока проекта необходимо публично оценивать степень удовлетворения потребностей всех идентифицированных заинтересованных сторон, т.е. собственно качество. Выполнение одного этого простого требования, безусловно, существенно повысит результативность проектов, выполняемых организациями.

5. Следует также поддержать рекомендации пп. 7.3.4 ("Определение действий"), 7.3.5 ("Контроль действий") и связанных с ними пп. 7.4.4 ("Разработка графика") и 7.4.5 ("Контроль выполнения графика") ИСО 10006. В этих пунктах речь идет не о планировании и контроле процессов (совокупности, как правило, большого количества действий) и продукции (результата выполненных действий, когда, возможно, "поезд уже ушел"), как этого требует ИСО 9001 (Пример того, что вопрос о концепции разработки СМК вызывает недоумение и даже возмущение некоторых "специалистов по управлению качеством" из-за отсутствии такого требования в ИСО 9001, смотри в на с. 128.), а о планировании и контроле именно каждого "наименьшего идентифицированного элемента действия". "Результаты анализа должны быть использованы для оценки продвижения, чтобы оценить выходы процесса и планировать оставшиеся работы. Пересмотренный план оставшихся работ должен быть документирован" (, п. 7.3.5).

Очевидно, что подобные планирование, контроль и анализ достаточно трудоемки и практически невозможны без применения современных информационных технологий. В СМКП информационные технологии использовались так, как это описано в . При этом Предприятие следует также рекомендациям раздела 7.6 ИСО 10006 ("Процессы, связанные с обменом информацией").

8. Как известно, требования ИСО 9001 содержатся в пяти разделах этого стандарта и касаются организации процессного подхода, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, процессов жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. ИСО 10006 и вслед за ним, СМКП сохранили эту последовательность.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В ИСО 10006 подробно разработан процессный подход в проектной организации. В п. 4.1.3 говорится об 11 группах процессов. В приложении А приводится, в принципе, очень хорошая (компактная и информативная) "Блок-схема процессов при проектировании", в которой выделены 13 групп процессов, включающих 37 процессов с кратким описанием.

При идентификации процессов Предприятие не стало в точности следовать рекомендациям ИСО 10006 - по следующим причинам.

Во-первых, в ИСО 10006 разделяются "процессы, связанные с ресурсами" и "процессы, связанные с персоналом", что странно, поскольку ИСО 9001 вполне резонно рассматривает работников как ресурс.

Во-вторых, Предприятие не стало выделять "процессы, связанные со временем", как это рекомендуется в ИСО 10006. Безусловно, планирование и контроль времени - важнейшие составляющие любого проекта. Но, на наш взгляд, соответствующие действия должны быть "встроены" в каждый процесс.

В-третьих, непонятно перемещение в ИСО 10006 процессов, связанных с закупкой, на последнее место в последовательности процессов изготовления продукции (п. 7.8). В то время как в ИСО 9001 "Закупка" (п. 7.4) идет логично непосредственно за "Проектированием" (п. 7.3).

В-четвертых, к сожалению, в разд. 7 ИСО 10006 ("Изготовление продукции" ()), в котором подробно рассматриваются действия по подготовке и обеспечению проекта, отсутствует раздел, посвященный собственно выполнению проекта.

В частности, один из минусов ИСО 10006 - недостаточное внимание к процессам, результаты которых нельзя проверить посредством последовательного мониторинга или измерения. Поскольку любой проект - это процесс, недоработки которого становятся очевидными только после начала использования продукции этого проекта.

В-пятых, к недостаткам ИСО 10006 следует отнести отсутствие отдельного раздела (процесса), посвященного внутреннему аудиту, так же как п. 8.2.2 в ИСО 9001. Правда, в ИСО 10006 аудит упоминается в нескольких пунктах. О внутреннем аудите говорится лишь в п. 5.2.7 "Постоянное улучшение", кроме того, в ИСО 10006 подчеркивается, что он "дополняет руководящие указания ИСО 9004", где внутреннему аудиту уделено достаточно внимания. Однако отсутствие отдельного процесса и рекомендаций в отношении внутреннего аудита при проектировании наносит ущерб цельности данного стандарта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нам уже приходилось отмечать, что после появления стандартов ИСО серии 9000 не было объективной необходимости разрабатывать "отраслевые" международные стандарты в области менеджмента (автомобильной, медицинской, нефтяной и газовой промышленности, образования, муниципального управления и т.д.) . Принципы стандартов ИСО серии 9000 универсальны. Во введении к ИСО 9001 есть достаточно четкая запись: "Организация может приспособить свою существующую систему менеджмента для создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям настоящего международного стандарта". И организации "приспосабливают" - вряд ли можно найти в мире две абсолютно идентичные системы менеджмента. Это означает, что никто не мешал и не мешает предприятию, руководствуясь только требованиями ИСО 9001, установить к своей системе менеджмента и те требования или рекомендации, которые сформулированы в том числе и в ИСО 10006.

Однако сегодня вопрос следует рассматривать шире. Из специальной литературы по экономике, в частности, известно, что основной вопрос экономики, по сути, состоит из трех частей: что следует производить? как следует производить? как распределить результаты труда?

Нетрудно заметить, что эти вопросы вытекают из необходимости удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон в условиях ограниченности ресурсов. Степень данного удовлетворения и есть качество. Именно (!) эти три вопроса составляют сущность менеджмента качества.

Другими словами, если понимать качество так, как его рассматривают стандарты ИСО серии 9000, - именно как степень удовлетворения требований всех заинтересованных сторон, - то очевидно, что качество - основной предмет (проблема, тема) экономики. В свою очередь, менеджмент качества - сердцевина (ядро, квинтэссенция) экономики.

Отсюда следует, что проект, цель которого - отличное качество как высокая степень удовлетворения требований всех заинтересованных сторон, является основным (единственным изначальным) проектом любой организации - и производственного предприятия, и медицинского, и образовательного учреждения, и городской администрации, и государства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Общие сведения об СМК

Заключение

Список литературы

Введение

Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.

Каждая организация, выступая в роли поставщика, имеет пять групп заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, владельцы, субподрядчики (предприятия - поставщики комплектующих) и общество. Деятельность поставщика по обеспечению качества связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных лиц

Единственный способ получения прибыли, даже более того, просто существования на рынке для организации - производство качественной продукции, внедрение системы управления качеством.

Первые методы регулирования качества были, как известно, связаны с выходным контролем уже изготовленного изделия (деятельность, осуществляемая после того, как продукция произведена). Затем стали применять методы управления качеством, охватывающие производственный этап (деятельность, осуществляемая в ходе производства продукции). Следующим шагом было внедрение методов, обеспечивающих качество путем смещения акцентов на предупреждение несоответствия (деятельность, предшествующая процессу производства). И, наконец, вопросы регулирования качества стали составной частью общего менеджмента предприятия.

1. Общие сведения об СМК

Система менеджмента - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей и достижения этих целей. менеджмент качество управленческий

Система менеджмента качества - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

СМК - это система, позволяющая:

Оградить потребителя от некачественной продукции и услуг, сделать их в принципе невозможными;

Сделать компанию прозрачной для сотрудников, собственников, партнеров, клиентов и общества в целом;

Построить работу компании по принципу процессного подхода и управлять ключевыми процессами через ключевые показатели;

Принимать стратегические и тактические решения на основе фактов, а не мнений;

В конечном итоге повысить эффективность бизнеса через повышение удовлетворенности наших клиентов и партнеров.

Основные задачи, которые решают менеджеры на любом уровне управления системы, на любом предприятии, выпускающем продукцию или оказывающего услуги, в основном следующие:

Какая продукция сегодня и в перспективе нужна потребителю;

Как обеспечить выпуск в заданные сроки нужную покупателю продукцию, требуемого качества и как это качество поддерживать на заданном уровне в течении требуемого периода времени;

Как обеспечить максимум прибыли от реализации продукции.

Любая из названных задач практически связана с качеством продукции. Основное назначение СМК - осознанное, целенаправленное управление качеством продукции.

Главная цель создания СМК - стремление к совершенству выпускаемой продукции.

Согласно ГОСТ Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяют их потребностям и ожиданиям. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в спецификации на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, а организации помимо этого испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Внедрение систем менеджмента качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие созданию продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Внедрение данной системы обеспечивает организацию и потребителей уверенностью в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

2. Основные принципы менеджмента качества

Следующие восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации:

1 Ориентация на потребителя

Организация должна знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. Чтобы реализовать принцип ориентации на потребителя, необходимо определить потребности внешних и внутренних потребителей, а также степень их удовлетворённости.

Внутренний потребитель: Потребители внутри организации по отношению к владельцу процесса. Внешний потребитель: человек, организации, сообщество, на которых оказывает влияние качество выпускаемой продукции (услуги).

Изготовитель продукции должен постоянно изучать текущие и будущие потребности потребителей продукции. В полном объеме выполнять их требования и как следует из главной цели СМК - стремиться превзойти ожидания потребителя.

2 Лидерство руководителя

Руководитель предприятия личным примером должен демонстрировать приверженность качеству. Данная демонстрация может быть реализована в написании долгосрочной политики в области качества.

Семь <Я> руководителя:

Я объявляю качество целью №1

Я возглавляю деятельность по разработке политики в области качества и являюсь ответственным за неё

Я организую разработку системы менеджмента качества и назначаю ответственного за неё

Я определяю требования к системе менеджмента качества

Я контролирую ход разработки системы менеджмента качества

Я анализирую отчёты аудиторов и руководителей по эффективности и результативности системы менеджмента качества

Я руковожу процессом улучшения систем менеджмента качества

Если руководитель организации не в полной мере осознает важность разработки и внедрения в организации эффективной системы качества и при этом не берет на себя ответственность за создание и внедрение СМК, то в такой организации ожидать эффективности от СМК не приходится.

3. Вовлечение работников.

Наиболее существенную часть организации составляют человеческие ресурсы. Персонал компании необходимо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения. Каждый работник должен быть заинтересован и осознанно выполнять качественно работу. На некоторых предприятиях обязанности сотрудников размыты: с одной стороны это негативно влияет на дисциплину, с другой - порождает безответственность и круговую поруку. Необходимо разграничить полномочия и определить степень ответственности за результаты работы. Если один сотрудник не в состояние решить какую-либо проблему, нужно решить ее коллективно.

Персонал нужно ориентировать на улучшение своей деятельности: работники должны видеть перед собой не только результат своей работы, но и конечный продукт, который придет к потребителю. Соответственно, сотрудники должны находить возможности для создания дополнительных ценностей для потребителей.

Важно помнить, что именно люди - самое большое богатство и самая главная ценность предприятия. Среди консервативной части руководителей есть мнения, что воспитание кадров - лишняя трата времени и средств, поскольку эти специалисты могут покинуть компанию и реализовать себя в другом месте. Но эксперты уверены в том, что если на компании создаются приемлемые условия для работы и карьерного роста, то кадровой текучки не будет, а коллектив грамотных специалистов может вывести компанию на новый уровень развития.

4. Процессный подход.

Проектирование системы менеджмента качества, соответствующей ISO 9001:2008, основано на процессном подходе .

Желаемый результат достигается тогда, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Для успешного функционирования организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Входы и выходы процессов определяются и измеряются. Определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их потребности, измеряется их удовлетворённость. Устанавливается взаимодействие всех процессов с функциями организации. Каждый процесс управляется, устанавливаются права, ответственность и полномочия при выполнении этого процесса.

Ко всем процессам может быть применен цикл

«Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Цикл PDCA можно кратко описать так:

Планирование (plan) - разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

Осуществление (do) - внедрение процессов;

Проверка (check) - постоянные контроль и измерение процессов и продукции в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщение о результатах;

Действие (act) - принятие действий по постоянному улучшению показателей процессов.

5. Системный подход.

Принцип заключается в определении, понимании и управлении взаимосвязанными процессами как системой. Действуя согласно описанной схеме, компания добивается своей цели с минимальными затратами и в кратчайшие сроки.

В первую очередь необходимо структурировать систему, для этого специалисты должны установить и разработать комплекс процессов, которые могут обеспечить достижение цели в минимальные сроки и с максимальной отдачей. Нужно также понимать взаимосвязи между процессами в системе и их влияние друг на друга. После того как цель установлена, необходимо скорректировать взаимодействие конкретных служб в системе.

Создание, обеспечение и менеджмент системы процессов связанных друг с другом имеет своей целью сделать деятельность компании. Системный подход в сфере обеспечения качеством эффективен, поскольку позволяет удовлетворить потребительские требования. Системный подход позволяет использовать обратную связь с потребителем.

6. Постоянное улучшение.

Неизменной целью организации является постоянное улучшение ее деятельности. Необходимо помнить, что постоянно улучшать необходимо качество выпускаемой продукции, при этом по возможности снижая ее себестоимость.

В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.

Применение принципа «постоянное улучшение» обычно приводит к:

Применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации;

Обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения;

Созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации;

Установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение;

Распознаванию (выявлению) и признанию улучшений.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000:2008, эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

Отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

Компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков организации, установления с ними четких и открытых прямых связей обмена информацией, постановки общих целей.

Организации выступают в роли потребителей, если речь идет об их поставщиках, причем именно от последних зависит качество конечных товаров и услуг. Основываясь на этой тесной взаимосвязи можно говорить о том, что взаимовыгодные отношения с поставщиками становятся одним из ключевых элементов.

Система взаимоотношений с поставщиками должна строиться в первую очередь на основе партнерства, когда сотрудничество выгодно и престижно не только организации - потребителю, но и ее поставщикам, именно в этом случае можно ожидать эффективной работы организации. Отношения с поставщиками строятся на принципах сохранения и развития сотрудничества, удовлетворяющего по качеству, уменьшения риска срыва поставок и платежей.

3. Управление качеством как реализация управленческих функций

Под управлением качеством понимают воздействие на производственный процесс с целью обеспечения требуемого качества продукции. Такое понимание управления включает три элемента: субъект управления (кто воздействует), объект управления (на что направлено воздействие) и сам процесс воздействия. Определив объект управления (производственный процесс), остановимся на самом процессе воздействия - на «механизме», «технологии» управлении качеством.

Как всякий процесс управления, управление качеством осуществляется путем реализации управленческих функций. Для построения концепции управления качеством особое значение имеет процессный подход к управлению как один из подходов, рассматриваемых в теории менеджмента. Такой подход позволяет организовать и представить управление качеством как непрерывную цепь логически взаимосвязанных функций, воздействующих на производство целью обеспечения качества. Определив состав функций, можно сформулировать концепцию и построить наглядную концептуальную модель управления качеством, а затем, в соответствии с ней, изложить методы выполнения каждой функции (методологию управления качеством).

При использовании процессного подхода в управлении предприятии применяются следующие функции: заключение сделок, принятие решений, планирование, организация, мотивация, подбор персонала, распоряжение, контроль, коммуникация, исследование, оценка, координация и др.

По аналогии с этими функциями, процесс управления качеством логично начать с взаимодействия с внешней средой, в первую очередь с заказчиками и рынками сбыта, в результате чего поставщик определяет требуемые свойства и характеристики (качество) своей продукции. Исходя из этих требований, поставщик анализирует свои технологические возможности и определяет политику в области качества, а также требования к своим субподрядчикам - поставщикам материалов и комплектующих элементов. На основе этой политики осуществляется планирование качества. Затем, в рамках общей организации работ на предприятии организуется работа по достижению требуемого качества в процессе производства продукции с выделением необходимых ресурсов, осуществляется подготовка и мотивация, персонала. Далее, непосредственно при управлении процессом производства, осуществляется контроль качества продукции и анализируется полученная информация. По результатам анализа полученной информации разрабатывают соответствующие мероприятия и руководство предприятия принимает необходимые решения.

Заключительный этап в управлении качеством - реализация мероприятий. Как правило, эти мероприятия направлены на устранение выявленных отступлений от намеченных свойств и характеристик продукции и улучшение производственного процесса. Но, кроме этого, они могут быть направлены на корректировку ранее принятых планов, изменение организации работ, улучшение подготовки и повышение мотивации персонала, а также на выбор других, более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

После реализации мероприятий продукция может поставляться заказчику или на рынок, и циклом управления качеством заканчивается выполнением той же функции, с которой он начинался, - взаимодействие с внешней средой. После этого поставщик получает информацию с рынка или от заказчика о качестве поставленной продукции.

Конечно, это - схема, принцип управления. В жизни от принятия заказа и до его выполнения реализуется не один описанный выше цикл управления. Если вдуматься, то такие циклы многократно реализуются на каждом этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом каждый раз выполняются одни и те же отмеченные здесь функции, которые при последовательной реализации и составляют, на наш взгляд, процесс управления качеством.

Таким образом, концепция управления качеством может быть сформулирована следующим образом. Управление качеством представляет собой непрерывный процесс воздействия на производство путем последовательной реализации логически взаимосвязанных функций с целью обеспечения качества. В состав этих функций входят: взаимодействие с внешней средой, политика и планирование качества, обучение и мотивация персонала, организация работы по качеству, контроль качества, информация о качестве, разработка мероприятий, принятие решений и реализация мероприятий.

4. Особенности и преимущества СМК

Международный стандарт ISO 9000 определяет СМК как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантировано обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и <настраивать> это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, каждую операцию, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. СМК делает акцент на предупреждение проблем, подтверждая здравый смысл утверждения, что профилактика пожаров эффективнее пожаротушения.

Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO должна иметь:

· политику, в которой сформулированы ее цели и задачи, а также принципы их достижения;

· соответствующую политикесистему взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

· нормативную основу, соответствующую системе взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, и представляющую собой совокупность непротиворечивых нормативных документов;

· эффективный механизм реализации требований, регламентированных документами нормативной основы;

· Персонал организации должен обладать знаниями политики, нормативной основы, механизма реализации ее требований, а также умениями применять эти знания на практике. Требования, обусловленные политикой и нормативной основой системы, должны уважаться и соблюдаться.

Что же может ожидать руководитель организации от СМК? Прежде всего, стоит отметить, что СМК не панацея, а всего лишь инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов в бизнесе. Но такие успехи возможны только в том случае, если СМК будет по-настоящему эффективной. При этом случае организация получает следующие выгоды:

· Высокую вероятность стабильного качества продукции;

· Демонстрацию заказчику возможностей компании, создание благоприятного имиджа;

· Заинтересованность поставщиков в долговременном сотрудничестве. (Реализация восьмого принципа менеджмента качества: <взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности>;

· Возможность конкурировать на равных с сертифицированными компаниями;

· Сосредоточение деятельности персонала на достижении целей компании и ожиданиях клиентов;

· Достижение и сохранение желаемого качества продукции и услуг;

· Эффективная координация работ, повышение производительности, снижение затрат;

· Устранение дублирования функций, оптимизация информационных потоков, повышение показателей результативности и эффективности бизнеса.

СМК, соответствующая требованиям ISO 9001:2000, является гарантом стабильности деятельности организации, а также того, что никакие форс-мажорные обстоятельства не повлияют на возможности организации предоставлять потребителям продукцию/услуги требуемого качества.

Разработка и внедрение СМК, как и любой инновационный процесс, может сопровождаться негативными моментами:

· Необходимость расходов организации на разработку и внедрение СМК;

· Появление дополнительного объема работ, и как следствие значительные временные затраты;

· Возникновения риска <неоправданных надежд>;

· Увеличение бюрократии;

· Сопротивление персонала изменениям.

Решение вышеуказанных проблем зависит во многом от того:

· насколько серьезно настроены руководители и персонал компании на реализацию проекта по созданию и внедрению СМК;

· обладают ли они специальными знаниями в области менеджмента качества;

· имеют ли опыт ведения проектов.

Анализ требований стандартов ISO серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность СМК:

1. Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и/или бизнес-ролей. Компетентность - это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование и т.п.).

Построенные модели компетенции позволяют:

o Четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура, например. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

o Определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

o Установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

o Определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

o Разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

o Формулирование требований к должностям и/или бизнес-ролям организационной структуры;

o Определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

o Разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала в работу СМК является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC.

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности - КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

В заключение несколько слов о конкретных шагах по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Во-первых, требуется четкое, если угодно выстраданное, решение руководства по созданию и внедрению СМК. Например, издание приказа, которое является необходимым, но недостаточным условием. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность вопросам управления качеством с целью вовлечения всего персонала в работы по созданию СМК.

Во-вторых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках СМК должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Заключение

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха. Из всей проделанной работы можно сделать вывод, что разработка и внедрение СМК в любой организации просто необходима. Основное назначение СМК - осознанное, целенаправленное управление качеством продукции.

Только качество продукции при всем многообразии производимых аналогичных товаров может привлечь потребителя и обеспечить получение прибыли. Качество труда во многом определяет результаты деятельности организации, а качество жизни - неотъемлемая характеристика современного общества.

Каждая организация ищет новые пути, подходы и методы, которые позволили бы ей развиваться, быть лидером в условиях конкуренции. Большинство современных концепций повышения эффективности деятельности организаций базируются на теории, методологии и практике управления качеством.

Управление качеством становится основой управления деятельностью любой организации. Лидерство руководителей, вовлечение персонала, ориентация на потребителя и развитие партнерских отношений с поставщиками, системный и процессный подходы, принятие решений на основе фактов и постоянное улучшение деятельности - все эти принципы управления качеством в настоящее время служат основой реализации эффективной стратегии развития промышленных предприятий, организаций сферы услуг, учреждений здравоохранения и образования, банков, органов государственной власти и др.

В связи с этим меняются и подходы к подготовке специалистов, способных решать стратегические задачи и принимать эффективные решения, нацеленные на повышение качества деятельности организации в целом.

Список литературы

1 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 №470-ст / 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве» - №4 с. - М.: Стандартинформ, 2009. - 51 с.

2 Гиссин В.И. Управление качеством продукции: учеб. пособие/ В.И. Гиссин - Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 256 с.

3 ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества: утв. Приказом Ростехрегулирования от 18 декабря 2008 №471-ст/ 2008 «Ценообразование и сметное нормирование в строительстве» - №4 с. - М.: Стандартинформ, 2009. - 46 с.

4 Коротков Э.М. Концепция менеджмента/ Э.М. Коротков - Москва, 2005. - 18 с.

5 Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции. Экономика и жизнь/ В. Воскобойников - М.: Сертификация, 1993. - №50. - 15 с.

6 ТКП 5.1.10. - 2004 Национальная система подтверждения соответствия Республики Беларусь. Порядок ведения реестра. - Взамен СТБ 5.1.07-96, введ. 2005-01-11. - Мн.: Изд-во БелГИСС, 2004. - 11 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Ознакомление с основными составляющими системы менеджмента качества. Анализ представления о степени соответствия системы менеджмента качества разработанной теории управления качеством. Исследование планирования изменений в системе менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 22.03.2018


Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 18.10.2015


Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".

дипломная работа , добавлен 09.02.2012


Основные понятия в области качества и менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001-2008. Анализ качества на примере предприятия ООО "Причал", направления внедрения СМК.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012


Основные черты и этапы становления тотального управления качеством. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества. Методики усовершенствования качества управленческих и производственных процессов в рамках системы тотального менеджмента качества.

контрольная работа , добавлен 20.08.2009


Стадии развития философии качества: общие положения, развитие функций менеджера по качеству. Основные составляющие TQМ. Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000. Эволюция методов обеспечения качества. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества.

реферат , добавлен 04.02.2015


дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Понятие и номенклатура показателей качества продукции. Анализ функционирования системы менеджмента качества и анализ уровня качества выпускаемой продукции предприятия. Цели и принципы усовершенствованной системы менеджмента качества организации.

дипломная работа , добавлен 17.09.2012


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

реферат , добавлен 06.10.2008


Сущность и принцип создания интегрированных систем менеджмента. Система менеджмента качества и экологического менеджмента. Форма внедрения системы экологического менеджмента. Организация разработки и проектирования ИСМ. Подготовка к сертификации ИСМ.

Федеральное Агентство по Образованию

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Тольяттинский Государственный Университет Сервиса

Кафедра: «Менеджмент»

Курсовая работа

«Системы качества на предприятии»

Студентка: Леванова Дарья Владимировна

Группа: БМн-301

Преподаватель: Маркова Ольга Владимировна

Тольятти 2009

Введение

Глава 1 Теоретические и методологические основы управления качеством

Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса

Этапы развития систем качества

Проблемы развития системы качества в России

Глава 2 Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2Анализ эффективности системы качества

Глава 3 Проект совершенствования системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД»

3.1 Реализация процессного подхода системы качества

3.2 Менеджмент ресурсов

3.3 Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

3.4 Внедрение системы мониторинга и управления транспортом оценка экономической эффективности проектных решений

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

Качество является первоочередной задачей один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

Вопросам управления качеством посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскому ученому Дж. Ван Этингеру. Им разработана специальная область науки квалиметрия – наука о способах измерения и квантификации показателей качества.

Целью данной работы является отыскание путей научно-обоснованных форм и методов управления качеством в практике деятельности российских предприятий и выработка практических рекомендаций по их применению на предприятии ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД»;

провести анализ системы управления качеством на предприятии;

разработать мероприятия по совершенствованию системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» в его взаимодействии с другими хозяйствующими субъектами.

Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе.

Практической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

1. Теоретические и методологические основы управления качеством

1.1 Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса

Слово «качество» широко используется в быту, деловом общении, в прикладных и теоретических научных работах. Интуитивно смысл употребления этого слова понятен любому грамотному человеку. Но тем не менее использование термина «качество» в управлении предприятием требует его обсуждения.

В обобщенном виде исследователями выделяются следующие методологические подходы к пониманию качества, применявшиеся в различные эпохи научного познания:

субстратное, характерное для древних культур, сводимое к характеристике основных космических стихий – “стихий бытия” (огонь, вода, земля, воздух и т.п.);

предметное, обусловленное влиянием производственной деятельности, формированием научных и технических дисциплин, сводимое к рассмотрению вещей и их свойств;

системное, которое становится значимым в связи с тем, что объектами научного исследования и практической деятельности являются системы образования;

функциональное, которое выражает тенденцию определять качество через количественные показатели;

интегральное, которое ориентирует на синтетический, целостный охват всех сторон, факторов.

Для современных исследований в различных областях научного знания (экономика, управление, психология и др.) характерным является интегральное понимание качества.

Интегральное понимание качества зародилось в недрах экономической науки, чему в немалой степени способствовало развитие рыночных отношений. Краткая характеристика основных подходов представителей различных наук к трактовке качества будет иметь определенное значение и для темы исследования.

Так, многими экономистами качество понимается как удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить и тогда, когда они нуждаются в изделии или услуге. В качестве существенных критериев качества выделяются: соответствие стандарту, соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов, степень точности соблюдения всех производственных процессов, соответствие качества требованиям покупателей, соответствие качества платежеспособному спросу. Причем, все эти критерии являются равноценными.

Ряд исследователей (М. Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт) рассматривают качество в трех важнейших аспектах: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество. При этом качество формируется в определенной последовательности, а все названные аспекты качества одинаково важны.

Успехи экономической науки в исследовании качества способствовали официальному закреплению определения качества в стандартах ИСО (Международной организации по стандартизации при ООН). Так, в соответствии с документом ИСО 8402 под качеством понимается совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Качество можно представить в виде пирамиды (Приложение 1).

Как показывают С. Д. Ильенкова и др., наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением

высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо большего эффекта можно достичь разработкой долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обуславливает необходимость изучения опыта ведущих компаний мира в достижении высокого качества, считающих, что на достижение качества должны быть направлены усилия всех служб.

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60 % времени может уходить на исправление брака.

На современном мировом рынке, где предложение превышает спрос, господствует покупатель, который отдает предпочтение той продукции, которая в наибольшей степени соответствует его ожиданиям и имеет цену, которую готов заплатить покупатель за удовлетворение своих потребностей. Поэтому, чтобы продукция пользовалась спросом на рынке, т. е. была конкурентоспособной, ее качество должно быть ориентировано на потребителя, на удовлетворение его нужд, потребностей и ожиданий.

Качество продукции и ее конкурентоспособность, безусловно, связанные, но все-таки существенно различные понятия. Качество продукции – основной фактор обеспечения ее конкурентоспособности на рынке.

Конкурентоспособность – это характеристика продукции, отражающая степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, представленной на данном рынке. Конкурентоспособность любой продукции может быть определена только в результате ее сравнения с продукцией конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. При этом следует иметь ввиду, что в последние годы наиболее приоритетным фактором при выборе продукции стало качество продукции, и потребитель стал отдавать предпочтение продукции высшего качества, отказываясь от более дешевой, но имеющей худшие качества.

В конечном итоге, об уровне конкурентоспособности продукции можно судить только по реакции рынка, выражающейся в объемах продаж продукции. Оценки конкурентоспособности дают лишь ожидаемую, а не реальную конкурентоспособность продукции. Для успешной продажи продукции необходимо, чтобы она соответствовала запросам потребителей данного рынка, появилась на рынке в нужном количестве и в нужный момент времени и чтобы потребитель был подготовлен к появлению на рынке данной продукции. Фактор времени весьма важен, ибо то, что нужно потребителю сегодня, может оказаться ненужным завтра из-за изменения вкусов потребителя, моды или появления нового технического решения. Поэтому рыночная судьба продукции во многом зависит от эффективности деятельности маркетинговой службы изготовителя продукции.

Необходимость комплексного подхода к качеству на предприятии, составления долгосрочных программ, участия всех подразделений в деятельности по повышению качества свидетельствует о том, что качеством и продукции, и работы нужно управлять.

Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

1.2 Этапы развития систем качества

Понятие «менеджмент качества» охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества. Наиболее эффективно реализовать функции менеджмента качества позволяет внедрение системы качества, которая пронизывает все сферы деятельности предприятия. Система качества, таким образом, играет особую роль, до сих пор не удалось придумать инструмента, который был бы столь же прост и эффективен в попытке достигнуть главной цели – снижения себестоимости производимых продукции или услуг при безусловном удовлетворении всех прихотей потребителя.

Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтение отдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, а для успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата является непременным условием.

Практическая значимость изучения проблемы системного управления качеством в том, что внедрение и сертификация системы качества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являются инструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешней среды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках, причем к работе в системе качества должен быть привлечен весь персонал от высшего руководства до рядового работника.

Проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – одна из сложнейших и многоплановых категорий, с которой приходится сталкиваться человеку в жизни. Она пронизывает все сферы материального производства и общественных отношений.

Опыт стран с успешно развивающейся рыночной экономикой показывает, что именно качество – тот главный инструмент, который позволяет:

оптимально расходовать все виды ресурсов;

снижать издержки производства и повышать производительность труда, тем самым, способствуя успешной деятельности организации;

соблюдать все предъявляемые к продукции требования;

воплощать в продукции ожидания потребителей;

обеспечивать взаимопонимание и взаимодействие по всей цепочке от производителя до потребителя продукции;

непрерывно совершенствовать процессы производства, обслуживания и управления;

обеспечить удовлетворение, как производителей, так и потребителей продукции.

В соответствии с существующей философией предпринимательской деятельности вся полнота ответственности за качество изготовляемой продукции и оказываемых услуг лежит на предпринимателе. По мере развития производства изменялись формы и методы организации работ по качеству.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества (Приложение 2).

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система – система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, – проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России – технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

Третья звезда. В 50-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества.

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Четвертая звезда. В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества».

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п.

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Пятая звезда. В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и ИСО 9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству – это главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой.

1.3. Проблемы развития системы качества в России

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе указывают на массу проблем и ошибок, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема - проблема, которая не вполне очевидна. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. - Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" - все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов.

2. Анализ системы управления качеством на предприятии

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС ЛТД» создано 22 октября 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ 1 , Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» 2 .

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «СОК-ТРАНС ЛТД».

Местонахождение Общества: 445043, Самарская Обл., Г Тольятти, Ул Северная, Д 29.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

Предприятие имеет ряд лицензий Приложение 3

Главным критерием развития ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» является:

улучшение качества обслуживания клиентов компании;

увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;

снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные рынки сбыта:

г. Тольятти

г.Самара;

Самарская область;

Ульяновская область;

Саратовская область;

Оренбургская область.

Основные конкуренты предприятия:

СИГМА, ООО

СПЕЦАВТОТРАНС, ООО

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА, МУП

СТ 1, ООО

СТ 2, ООО

СТ 3, ООО

СТ 4, ООО

СТРОИТЕЛЬНО-КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ВОЛГАСТРОЙ-ИНДУСТРИАЛ, ООО

СТРОЙТРАНС, ОАО

СЫЗРАНСКИЙ ГРУЗОВОЙ АВТОКОМБИНАТ, ОАО

СЫЗРАНЬГРУЗАВТО, ООО

ТАТИЩЕВ, ООО

ТОАЗ-ТРАНС, ООО

ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ ТИТАН-СЕРВИС, ООО

Среднесписочная численность работников – 34 чел.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

2.2. Анализ эффективности системы качества

Производственный процесс в ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (Приложение 4).

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (Приложение 5).

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО «СОК-ТРАНС ЛТД».

3.1. Реализация процессного подхода системы качества

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» по стандартам серии ISO 9000.

Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний.

3.2. Менеджмент ресурсов

Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, реализации Политики в области качества на предприятии должны выделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственная среда; финансовые.

Определение потребности в ресурсах необходимо определять на начало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно по результатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системы менеджмента качества.

Управление ресурсами должно осуществляться руководством предприятия для повышения максимального удовлетворения требований - потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества, постоянного повышения результативности и эффективности.

Человеческие ресурсы. Для выполнения задач и функций, возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники с соответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными по состоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализации целей.

Требования к компетенции и осведомленности персонала определены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатами аттестации.

Подготовка персонала направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества.

Инфраструктура. Для достижения соответствия установленных требований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочем состоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами. Инфраструктура включает в себя:

здания (ремонтно-строительный участок);

оборудование для процессов;

информационные ресурсы.

Производственная среда. Для обеспечения условий производства, на предприятии осуществляется контроль за состоянием производственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.

Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается на руководителей подразделений под руководством генерального директора за:

финансовое обеспечение – главный бухгалтер;

инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение – механика, инженера по ТБ;

информационное обеспечение – главного бухгалтера;

обеспечение человеческими ресурсами – генерального директора.

3.3. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

Управление процессами включает в себя их планирование, создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ и корректировку процессов по результатам контроля.

Выявленные отклонения от норм доводятся до сведения всех заинтересованных подразделений и устраняются или исправляются.

Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услуги необходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и время возникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия.

Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугу от непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данном этапе.

В процессе производства ведутся работы по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологической дисциплины.

3.4. Внедрение системы мониторинга и управления транспортом и оценка экономической эффективности проектных решений

На основе проведенного анализа было выявлено несоответствие оказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планирования маршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

С целью устранения данных негативных факторов предлагается внедрить систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker, работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандарта GSM и спутниковой навигационной системы GPS. В системе на современном уровне решены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности, используются последние достижения в области связи, реализуются передовые подходы в области управления транспортом.

С технической стороны AutoTracker – это специальное устройство, устанавливаемое в транспортное средство, которое, получая информацию со спутников системы GPS, определяет местоположение и скорость транспортного средства, считывает показания дополнительных датчиков, и запоминает эти данные с привязкой ко времени. С определенной периодичностью, пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть мобильной связи стандарта GSM в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере и используются для формирования отчетности для клиента.

Отчетные данные, наложенные на электронную карту местности (города, области, страны, континента), позволяют отследить маршрут движения транспортного средства, места и продолжительность остановок, состояние дополнительных датчиков. Дополнительные датчики, могут быть установлены на любые узлы и агрегаты автомобиля, от датчика на открывание двери салона, багажника или грузового отсека (в случае с грузовым автомобилем) и до видео наблюдения за салоном.

При этом диспетчером ООО «СОК-ТРАНС ЛТД», в экстренных случаях могут быть посланы команды на включение сигнализации, закрытие дверей, блокировку двигателя или прекращение подачи топлива.

Комплексная оценка экономического эффекта управления качеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых даст максимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ООО «СОК-ТРАНС ЛТД» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

систематическое изучение конъюнктуры рынка;

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта.

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции
Несвоевременное выполнение заказа
Недобросовестность поставщика
Неустойчивость спроса
Появление альтернативного продукта
Снижение цен конкурентами
Увеличение производства у конкурентов
Рост налогов
Неплатежеспособность заказчика
Рост цен на сырье, материалы, перевозки
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив
Недостаток оборотных средств
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы
Угроза забастовки
Отношение местных властей
Недостаточный уровень заработной платы
Изношенность оборудования
Нестабильность качества сырья

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Основные характеристики проекта

Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели
1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку
2. Затраты на обучение персонала
3. Срок работы оборудования после ввода, год
4. Гарантированный объем реализации услуг
5. Текущие затраты
6. Условно-постоянные затраты
приобретению основных средств
7. Уровень риска проекта, %

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2006 г.: 60, 00

2007 г.: 65, 00

2008 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2006 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2007 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008 г.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Рис. Диаграмма финансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

где а - принимаемая цена капитала, b - уровень риска данного проекта, с - уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:

где D i – доходы i-го периода, k i – затраты i-го периода.

Расчет чистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД = 503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Срок окупаемости проекта Т ок = 177,4 / 362 = 0,49 года.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферах экономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России и ведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной, наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктами их первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирной торговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основной рычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Во многих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит в ближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественных организаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленно развитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников по качеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества, аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих, специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджмента качества.

Список используемой литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на 15.09.03 г. – М.: Кодекс, 2003.

Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" // Российская газета. 1998. 17 февраля.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования": утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст). – М.: Издательство стандартов, 2001.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности": принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. – М.: Издательство стандартов, 2002.

Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь": принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. – М.: Издательство стандартов, 2003.

Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М"арт, 2003.

Введение в философию / И. Т. Фролов, Э. А. Араб-Оглы, Г. С. Арефьева и др. – М.: Политиздат, 1990.

Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001.

Гегель Г. В. Ф. Наука логики: Ч. 1. Объективная логика. – СПб.: Наука, 1997.

Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. – М., 1974.

Повышение качества Реферат >> Экономическая теория

Оформленной политики деятельность предприятия в области качества является первичным при создании системы качества на предприятии (рисунок 1.4). Основными...

1. Управление качеством на предприятиях питания

   Реферат >> Государство и право

   Является наличие действующей и сертифициро­ванной системы качества на предприятии сферы услуг. За ру­бежом... влияния системы управления качеством на конкурентоспособность предприятия питания. В современных системах управления предприятиями ресторанных...

Система качества - совокупность организационной структуры, методов, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством .

Для проведения анализа функционирования системы менеджмента качества (СМК) нужно знать: как она внедряется на предприятие, что для этого нужно сделать, как определить, существует ли какая-то СМК в данный момент на предприятии; как проводить идентификацию процессов; функции отдела качества; что такое внутренний, внешний аудит; как и когда проводятся аудиты СМК; как проводится анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Проводить анализ функционирования системы менеджмента качества не только нужно, но и важно. Он проводится для того, чтобы проверить насколько эффективно функционирует система, какие можно включить в нее доработки, насколько СМК сама себя финансово оправдывает и какие возможности открылись для предприятия с внедрением системы менеджмента качества.

Как известно, неверно сформулированная цель не позволяет субъекту достигнуть успеха. Цель предприятия - существовать и получать прибыль, иногда равную и нулю. То, чем предприятия занимаются для достижения этой цели, есть уже способ, то есть составляющая алгоритма достижения цели.

Система менеджмента качества и является одной из многих составляющих алгоритма достижения цели. В свою очередь, цель системы менеджмента - разрабатывать и применять инструменты для достижения цели предприятия. Выполнение потребностей заинтересованных сторон в той или иной степени (то есть качество) - инструмент получения прибыли.

В системе менеджмента качества нет ни главных, ни второстепенных элементов, каждый элемент выполняет функцию, необходимую для достижения цели. Каждый элемент может стать «основным» в любой момент в зависимости от обстоятельств .

Введение СМК на предприятие

Существует много способов внедрения СМК на предприятие.

Процесс создания СМК предусматривает три этапа:

Разработка - изучение состояния бизнеса на предприятии (то есть бизнес - процессов).

Внедрение - введение в действие СМК.

Поддержание в рабочем состоянии - обеспечение функционирования СМК и ее совершенствование.

Для реализации данных этапов необходимо принять ряд следующих шагов.

Этап 1: Разработка

Шаг 1: определить основные виды деятельности

Нужно рассмотреть основные виды деятельности, описать их и определить потребителей предприятия (если необходимо моно привлечь для этого своих деловых партнеров). С этой целью можно пользоваться блок-схемой.

Прежде чем приступить к этой работе, надо задаться вопросом: что является продукцией или услугой организации? Например.

Организация-изготовитель

выпуск одного вида изделий или их номенклатурного ряда;

хранение и распространение продукции.

Организация оптовой торговли, товарный склад

закупка продукции или хранение на складе товаров, выпускаемых другой организацией;

торговля скоропортящимися товарами, которые должны регулярно проверяться и находить быстрый сбыт;

предоставление услуг по перевозке и доставке товаров.

Любая организация промышленности или сферы услуг может получать необходимые комплектующие или услуги из внешних. Потребность в этом следует выявить и привести в соответствие с процессами, определенными при описании видов деятельности, как этого требует стандарт для управления поставщиками и процессами, выполняемыми сторонними организациями.

После этого следует установить, чем занят персонал организации. В этом поможет ее организационная структура. Нельзя забывать о работниках, занятых маркетингом, сбытом, ремонтом, а также тех, кто не участвует непосредственно в основном производстве или оказании услуг.

Шаг 2: составить перечень видов деятельности

Здесь может оказаться полезным представить каждое внесенное в первоначальный перечень мероприятие в виде блок-схемы. Цель подобных действий состоит в том, чтобы:

выявить составляющие своего бизнеса и понять, на, сколько они совместимы;

внести определенные изменения для улучшения функционирования процесса, если это необходимо;

определить, вся ли деятельность охвачена требованиями стандарта.

Здесь пока не нужно вводить каких-либо изменений. А важно подумать о структуре, в рамках которой работает организация, и обеспечить уверенность в том, что все виды деятельности выявлены и воспроизводимы. Это позволит неизменно поставлять потребителям продукцию и услуги, удовлетворяющие их требованиям.

Этап 2: Внедрение

Шаг 3: привлечь работников к составлению должностных инструкций

Настало время привлечь всех заинтересованных лиц к описанию деятельности, в которой они участвуют и за которую они отвечают, указав:

кто несет ответственность за выполнение и проверку работ;

где эти работы выполняются;

в какие сроки они должны быть выполнены;

что происходит, то есть как выполняются работы.

Самое важное, что письменная документация должна быть простой

Шаг 4: сопоставить должностные инструкции с перечнем видов деятельности (шаг 2)

После того, как каждый работник составил должностную инструкцию, определяющую его участок работ или служебные обязанности, руководитель вместе с сотрудником, ответственным за эту работу, должен:

изучить подготовленную должностную инструкцию;

убедиться, что она составлена правильно;

устранить выявленные недостатки или противоречия.

Необходимо также документально оформить политику и цели в области качества организации и убедиться, что содержание должностных инструкций им соответствует.

Сотрудник, выполняющий эту работу вместе с руководителем, фактически является уполномоченным представителем руководства, если руководитель выполняет эту работу самостоятельно, то он сам берет на себя эту роль. Это положение является одним из основных требований к менеджменту, содержащихся в стандарте.

Все эти документы составляют основу документированных процедур и другой необходимой документации.

Шаг 5: выявить взаимосвязь стандарта и перечня видов деятельности

Руководителю или представителю руководства надлежит сопоставить готовые документы со стандартом и определить, удалось ли добиться соответствия требованиям стандарта и требованиям бизнеса.

Если организация использует в своей работе документы сторонних организаций (например, руководства дилеров, инструкции по техническому обслуживанию и монтажу), нет необходимости включать их в документацию СМК. Достаточно сделать соответствующую ссылку на подобный документ в руководстве предприятия.

Шаг 6: внедрить стандарт и СМК

Если организация намерена расширить сферу деятельности, то с развитием СМК число вводимых в действие документов будет расти. При этом СМК должна отражать реальность, а не превращаться в ненужное бумаготворчество. Необходимо иметь в виду следующее:

нужно изучить текущую деятельность организации, документировать процедуры и определить процессы, чтобы показать как выполняется работа. Процедуры должны отражать фактическое положение, а не желаемое;

помнить о необходимости вести записи:

возникающих проблем;

одобренных предложений;

заявлений потребителя или работника организации о необходимости принятия соответствующих мер;

для внедрения СМК каждый сотрудник должен иметь доступ к документации, относящейся к его работе. Сотрудники должны иметь представление о том, как функционирует СМК;

все работники должны пройти необходимую подготовку, чтобы понимать, как самостоятельно актуализировать СМК, если на участках, за которые они несут ответственность, происходят изменения. Работники должны уметь вносить изменения в СМК, учитывая при этом возникающие проблемы и предлагая улучшения. Следует помнить о необходимости утверждения любых изменений до их реализации.

Важно составлять и выполнять программы внутреннего аудита, регулярно обеспечивать функционирование СМК и поддерживать ее в рабочем состоянии на всех уровнях организации.

Шаг 7: обеспечить доступность, функциональность и соответствие СМК целям бизнеса

Нужно обратить внимание на следующие моменты:

цель внедрения СМК - обеспечить управление деятельностью организации и ответственностью персонала на основе осознания каждым работником своей роли и своих обязанностей;

документация СМК должна служить надежной основой для понимания, как, когда, где, а иногда и почему выполняется та или иная работа, или осуществляется управление той или иной деятельностью. Поэтому текст документов должен быть простым;

надо не забывать, что персонал должен знать, какие принять меры в случае, если ситуация выходит из-под контроля и нужно оперативно получить необходимую информацию;

документ должен быть представлен в такой форме, чтобы им было удобно пользоваться. Например, лучше вести документацию в электронном виде, а не на бумаге.

документация должна отражать текущее состояние дел в организации.

Этап 3: Поддержание в рабочем состоянии

Эффективное функционирование СМК предполагает использование информации обратной связи для улучшения деятельности организации, что в свою очередь должно вести к повышению качества продукции или услуг.

Шаг 8: использовать информацию обратной связи СМК для нововведений и улучшения деятельности

Улучшений проще добиться на начальных стадиях, а не когда использованы все явные возможности. Следует обобщить данные результатов корректирующих действий и внутренних проверок (шаг 6).

Как правило, при принятии решений по улучшениям требуется время для мобилизации денежных средств и других ресурсов.

Шаг 9: ввести мониторинг и оценить изменения, чтобы иметь представление о результатах

Важно не забывать оценивать свои достижения. Один из возможных способов - выявление ошибок и учет связанных с ними потерь. Это позволяет определить области, где можно добиться снижения затрат.

Измерения также помогают определить, сколько требовалось времени и средств на выполнение работы или оказание услуги .

Итак, были рассмотрены этапы введения СМК на предприятии.

Но, тем не менее, на предприятиях уже существует какая-либо система качества, еще до введения СМК, так как если предприятие действует достаточно успешно, значит управление качеством есть, и речь должна идти просто о ее документировании, доработке и регулировке в соответствии с требованиями существующих стандартов. Эта система поможет руководству увидеть ранее скрытые недостатки и приступить к их устранению, серьезно улучшая свой бизнес. Нельзя отказываться от того, что уже сделано и делается.

Для того чтобы осмыслить, что уже работает, а что конкретно предстоит сделать в ближайшем будущем для документирования и внедрения (или дополнения) СМК нужно рассмотреть следующие пункты:

Пункт 1 - подготовка к введению. Прежде всего, как советовал Каору Исикава, надо обучить персонал новым методам . В первую очередь, руководителей высшего и среднего звена и персонал службы качества. Во время этого планируется также разработка документации по управлению качеством в центральном офисе и в отделах, подразделениях и цехах. Разрабатываются документы, описывающие систему качества.

Проводятся первые оценки и самооценки уровня качества предприятия. Эти оценки могут проводиться членами группы ведущих менеджеров предприятия, наиболее информированных о его организационно-экономическом положении, или опытными сторонними специалистами.

Второй пункт частично перекрывает первый и может занять несколько месяцев.

Пункт 2 - введение. Идет активная разработка документации по менеджменту качества в центральном офисе и подготовка к описанию процессов в отделах и цехах. Этот этап может занять около года, в это время продолжается активное обучение персонала уже на практических примерах.

Пункт 3 - продвижение. Заканчивается разработка руководства по качеству и основных процедур, далее они будут совершенствоваться и дополняться, разрабатывается аналогичная документация в отделах и цехах. На предприятии начинаются внутренние аудиты качества. Систематически планируются и выполняются корректирующие действия. Система качества готова к сертификации. Этот период может длиться примерно год, или даже больше.

Пункт 4 - развитие. Выявление и описание ключевых процессов приводит, как следствие, к их совершенствованию - очищению от ненужных усложнений, оптимизации. На основе уже полученного опыта, результатов внутренних и внешних аудитов совершенствуется документация системы качества. Советы по качеству предприятия действуют также в основных отделах и цехах. К журналу регистрации предложений по непрерывным улучшениям проявляется повышенное внимание у сотрудников, руководства предприятия и службы качества. Уже есть, что сравнивать - прошлые и текущие оценки - и что определять - тенденции, на основе которых выделяются области для совершенствования. Этот пункт может занять год и более.

Пункт 5 - успехи и прогресс. На предприятии разработаны и действуют методики подсчета экономической эффективности управления качеством, организован обмен деловой информацией сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Начался обмен опытом между подразделениями, цехами, а также смежными и родственными предприятиями (бенчмаркинг). Предприятие успешно контролирует свой сектор рынка и создало собственную сферу управления качеством, в которую входят постоянные и перспективные заказчики, потребители и поставщики, а также государственные и общественные контрольные органы и службы.

Этот период также может длиться около года, все зависит от того, какие заделы были сделаны в прошлом. Подводятся итоги на основе измеряемых достижений, полученных с помощью управления качеством. Осваиваются современные методики непрерывных улучшений, основанные на модели TQM.

На этот этап уйдет два года, а может быть и пять-шесть лет. Все зависит от того, насколько искренне руководство отнеслось к решению этой проблемы.

Все эти этапы не имеют резких границ и в принципе могут перекрываться в зависимости от реальной обстановки на предприятии .

Примеры успешного внедрения системы менеджмента качества в России и за рубежом:

За рубежом

Центр биофизических исследований и проектирования - CBSE (г. Бирмингем, США), являющийся поставщиком научных разработок в области космических систем для NASA, преобразовал действующую систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.

Отдел инжиниринга CBSE специализируется на разработке экспериментальных систем для космических программ.

На 2004 была осуществлена поставка 12 систем, которые были использованы в 35 программах космических челночных полетов или на международных космических станциях. Учитывая рост числа заказчиков и стремление к расширению сферы деятельности, отдел инжиниринга принял решение о внедрении системы менеджмента качества на основе стандарта ИСО 9001, считая, что преимущества, которое эта система будет иметь в глазах заказчика, перевесят расходы, связанные с ее внедрением.

Кроме того, переход на СМК давал гарантию освоения наилучшей практики работы. Наличие хорошо документированной системы позволяло организации быть более гибкой в вопросах использования персонала и эффективнее внедрять накопленный CBSE опыт работы.

Четыре фактора определили успешное завершение работ:

решение руководства сертифицировать систему, а не только обеспечить соответствие требованиям стандарта;

привлечение менеджера по качеству, чьи взгляды на управление организацией и достижение делового совершенства совпадали с представлениями руководства Центра о его миссии, видении и целях;

создание проекта по сертификации СМК, назначение руководителя этого проекта, формирование команды, выделение ресурсов и ведение отчетности;

ориентация на постоянное улучшение.

В июле 2002 года система менеджмента качества отдела инжиниринга была успешно сертифицирована компанией Smithers Qualiti Assessments на соответствие стандарту ИСО 9001:2000. Область действия СМК распространяется на программные средства и программное обеспечение, которые используются при исследованиях для обеспечения безопасности программ NASA как на Земле, так и в космосе, и включает в себя процедуры верификации, документирования, подготовки участников полета, запуска космического корабля, управления полетом и возвращения на Землю .

В России. СМК в министерстве

Минэкономразвития России стало первым федеральным органом исполнительной власти, внедрившим и сертифицировавшим в одном из своих подразделений систему менеджмента качества.

Уверенность в качестве работы органов госуправления повышает не только доверие к ним общества, но и ответственность чиновников перед гражданами, гарантирует выполнение задач, поставленных перед властью обществом. Внедрение и сертификация СМК пусть пока одного департамента характеризует Минэкономразвития России как организацию, которая применяет современные методы управления, уже доказавшие свою эффективность во всем мире.

По мнению министра экономразвития и торговли РФ А.В. Шаронова, внедрение СМК - логическое продолжение работы департамента корпоративного управления над проектами Федеральной целевой программы «Электронная Россия». Эта программа стартовала в 2002 г. Ее основная задача - создание интернетпортала («электронного правительства») для обеспечения открытого доступа граждан к информации о деятельности Правительства РФ

Разработка СМК в департаменте началась в апреле 2004 года. В июне Ассоциация по сертификации «Русский Регистр» провела проверку системы, в ходе которой аудиторы выявили незначительные несоответствия. К началу сентября несоответствия были устранены, и стало ясно, что СМК готова к сертификации.

В основе СМК лежит программный продукт лауреата премии Правительства РФ в области качества компании Digital Design - DocsVision «Управление качеством». Он помогает управлять процессами СМК, а также решать комплексную задачу автоматизации делопроизводства, включая создание, маршрутизацию и исполнение документов, ведение электронного архива и организацию офисного документооборота.

Теперь каждое действие сотрудников департамента более четко регламентировано, подчинено конкретным целям, прозрачно и доступно для контроля и оценки.

Шаронов А.В. заявил, что, хотя работать теперь станет труднее («система - это микроскоп, который сразу показывает все недочеты в работе»), опыт внедрения СМК в департаменте будет распространен на все министерства .

Идентификация процессов СМК

С появлением новой редакции ИСО 9001: 2000 и многочисленных сопутствующих стандартов, все большее число внутренних аудиторов ориентируются в своей работе на процессный подход .

За четыре года действия стандартов ИСО 9000:2000 накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК .

Из всего спектра проблем, связанных с сертификацией СМК, в данном пункте рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, - задачи идентификации процессов.

В качестве примера, где целиком и полностью внедрена данная методика можно привести ОАО «Пневмостроймашина» (Екатеринбург). Еще один пример - ЗАО «Завод сварочных материалов» .

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием. Она необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о процессах создания продукции. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, результатом (выходом) которых является информация о требованиях и пожеланиях заказчика, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием.

Взаимодействие процессов создания продукции представлено на схеме (см. прил. 1), который отражает состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, а также связь их входов и выходов.

Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов - на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что «запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить «наложения» и «дыры» процессов. Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

расчет и обоснование ресурсов процесса;

соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

удовлетворенность потребителей процесса.

Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а так же не противоречит проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, то есть они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.

Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства.

Процессный подход предполагает, что в управлениях функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы - поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом.

Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики.

Последовательно подбирая, процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяются процессы второй группы - поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы. Следующий этап - идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используется правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в производство»; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции - частью процесса производства.

В этой группе, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, должны учитываться :

мониторинг и измерение процессов;

внутренние аудиты;

оценка удовлетворенности потребителя;

анализ СМК высшим руководством.

Возможно объединение группы процессов - поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим» выходом процессов создание продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом - перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» - ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход - заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но не обработанная информация о процессах.

Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшения СМК. На рис. 1 отображены процессы системы менеджмента качества.

Таким образом, определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов .

Функции службы качества

Высшее руководство предприятия, оценив ситуацию на рынке, решает что службу управления качеством пора как-то структурировать и в точном соответствии с Международными Стандартами ИСО 9001 назначает ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (есть варианты: директор взял эту функцию на себя, или назначил руководителя службы качества директором предприятия по качеству)

Итак, строится перспективная структурно-функциональная схема службы управления качеством (рис. 2). Под номерами обозначены функции.

Рассмотрим содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а так же программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества. После того как вся документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу метрологической службы ИСО 9001, программы качества становятся лишь структурированными перечнями ссылок на процедуры.

В настоящее же время, программы качества перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз) . Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно. Скорее всего, на квалифицированных заказчиков они должны производить не очень хорошее впечатление, поскольку объем никак не свидетельствуют о качестве программы качества этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 страниц, четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта .

Функция 2 - оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть:

феноменологические;

числовые.

Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM.

Опираясь на них, руководство определяет дальнейшие действия совершенствования деятельности предприятия, а также формы сотрудничества с поставщиками. Результаты систематических оценок документируют, что в последствии помогает превратить это в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться группы поддержки менеджмента качества, которые играют важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 - внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это - обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться, возможно большей степени ее независимости. В первую очередь для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов - третейские специалисты.

Нужно отметить, что аудиторский контроль - очень выгодная и эффективная форма руководства предприятия государственного сектора экономики управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционным доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями .

Функция 4 - архивирование нормативной справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. Компьютеризация архивирования повышает эффективность управления качеством.

Функция 5 - компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, затем внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция - корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, то есть к функции 3.

Состав и численность службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Но в данное время встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись «моде» на управление качеством, принимают быстрые решения и создают службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще каких-либо, выполняющего «похожие» функции)».

Гуру в области управления качеством - Деминг, Фейгенбаум, Исикава - предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации .

Конструкторы из ОТК, переходя работать в службу качества, при этом не приобретая знаний по новым методам работы, начинают подгонять методы работы ОТК под СМК.

Присущая им стойкость против всякого рода давления может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством .

ОТК заставляет - менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку - менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает - менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам - менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Поэтому, можно сказать, что у каждого должны быть свои строго определенные обязанности в соответствии со своей должностью .

Итак, достаточные знания о правильном введении СМК, понимание функций службы качества, а также умение правильно идентифицировать процессы системы позволяет не только наиболее безболезненно внедрить СМК на предприятие в виде действительно нормально функционирующей системы, но еще и определить дальнейшее ее развитие и реальное применение в производстве. А также позволит успешно провести аудиты и последующую сертификацию.