Динамика многих рынков имеет сезонный цикл с пиком спроса, который приходится на период с сентября по декабрь включительно, тогда как в остальные месяцы спрос может быть ниже в три и более раз. Это связано с особенностями построения бюджетных процессов, как на уровне государства, так и крупных компаний.
В начале года спрос на рынках минимален, затем, в марте и апреле, происходит небольшое повышение активности, после чего следует летнее затишье. В сентябре активность резко возрастает, что связано с приближением конца периода бюджетного планирования – так называемый «слив» бюджетов. В это время нужно очень быстро сделать все необходимое до момента закрытия бюджета, и все компании в конце года работают с перегрузкой.
Совершенствуя процессы продаж в производственных компаниях, работающих на рынках с сезонным спросом, необходимо учитывать факт сезонности и соответствующим образом планировать реакцию компании. Если спрос неравномерен, то часть времени производственные ресурсы будут сильно перегружены, а в другие месяцы, наоборот, будут простаивать.
Если в период повышенного спроса или перед ним пытаться закупить дополнительные производственные ресурсы, то в период спада их будет сложно полностью загрузить, и они будут висеть мертвым грузом на балансе компании. Если в период спада сократить излишний производственный ресурс, то очередной пик спроса приведет к перегрузкам и потере оборота компании, ведь от некоторых заказов придется отказаться.
Как быть? На первый взгляд, очевидным решением была бы аренда производственных ресурсов в периоды пиков спроса, но именно в эти периоды ресурсы будут востребованы всеми и их аренда влетит в копеечку.
Хорошо, если рыночная ниша компании позволяет в периоды низкого спроса переключить производство с позаказного на массовое. Тогда компания, работая на склад, загружает свободные ресурсы, однако такая возможность есть не у всех.
Еще один критичный для оптимизации процесса продаж и, в частности, для выравнивания загрузки производства вопрос – качественное прогнозирование и планирование продаж. Как правило, во многих компаниях качество планирования продаж низкое, что обусловлено регулярным завышением будущих объемов продаж и невыполнением их по факту. Чересчур оптимистичное планирование приводит к тому, что по формируемым планам продаж производство вот-вот будет загружено на сто и более процентов, однако же по факту наступления очередного периода планирования загрузка недостаточна, а все планируемые продажи плавно сдвигаются на следующие месяцы. Навести порядок с планированием продаж и производства, вводя четкие и жесткие правила в процессы продаж, можно только при наличии реальной информации о сбыте. А без этого принимать какие-то решения по выравниванию загрузки ресурсов бессмысленно.
Если планирование продаж обеспечивает приемлемую точность, то можно использовать следующий способ: выравнивать спрос в периоды спада через специальные ценовые условия. В периоды спада цена ниже, в периоды повышенного спроса, очевидно, выше. Такая информация должна быть доступна клиенту с соответствующими комментариями, что поможет сбалансировать спрос, а значит и загрузку производства.
Второй способ выравнивания – начало производства еще до заключения договора под гарантии клиента. Но во многих случаях такой подход имеет высокие риски из-за неуправляемых тендерных процедур. За выполненный заказ могут просто не заплатить.
Третий способ выравнивания – внутреннее изменение мощности ресурсов в рамках годового цикла. Способы простые: введение вторых смен и дополнительной оплаты в пиковое время, тогда как во времена спада оборудование ставится на плановый ремонт, а сотрудники отправляются в отпуска.
Для международной компании есть возможность выравнивать спрос путем использования ресурса, расположенного в разных странах, для чего необходимо применять совместное планирование в разных регионах. Такой метод специфичен и не всегда прост в реализации.
Выравнивание загрузки производственных ресурсов производственные и сбытовые подразделения должны осуществлять совместно, поодиночке эту задачу не решить. Сотрудники подразделения продаж должны понимать существующее состояние с загрузкой ресурсов и планировать продажи в соответствии с возможностями производства. При этом в первую очередь нужно разрешить постоянный конфликт продаж и производства, что требует вмешательства генерального директора. Помимо организационных вопросов необходимо автоматизировать сквозное планирование от продаж к производству и закупкам, чтобы согласование планов производилось автоматически. Если удается построить такую систему, то задача выравнивания загрузки решается намного легче.
Задача выравнивания очень важная: только те компании, которые способны обеспечивать равномерную загрузку своих производственных ресурсов, смогут удерживать лидерство по затратам, что особенно важно в период стагнации и спада рынков. Если в периоды роста на рынке проблемы с выравниванием загрузки заботили менеджеров меньше, то сейчас ситуация изменилась и проблема стала критичной для многих компаний.
*в случае распределения работ в порядке убывания разницы между временем выполнения на первом и на последнем станке.
Если эта разница отрицательная, тогда добавляется еще один случай: распределение работ в порядке убывания модуля разности.
Таким образом, следует определить три (или четыре) возможных последовательности выполнения работ. Затем, по каждой последовательности следует рассчитать суммарное время простоя станков (или общее время выполнения всех работ) и выбрать такую последовательность, которая обеспечивает минимальное время простоя и выполнения всех работ.
27.Синхронное производство и теория ограничений (Theory of Constraints, TOC)
Теория ограничений разработана физиком Элиахом Голдраттом, которому довелось участвовать в создании системы управления производством на фабрике своего друга. Голдратт разработал оригинальную систему диспетчирования, благодаря которой объем производства на фабрике вырос втрое! Разработка была презентована в США под названием Optimized Production Tehnology (Оптимизированная технология производства). В 1986 г. Голдратт выпустил книгу "Цель: Процесс постоянного улучшения" (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), изложив в ней основные положения своей концепции, названной позже Теорией ограничений.
Согласно Голдратту, ограничение - все то, что мешает организованной системе достичь своей цели. Любое предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они используются. Все ресурсы работают на достижение цели предприятия.
Можно выделить три типа ресурсов –
- недостаточный ресурс – «узкое место» - ресурс, мощность (или пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем.
- избыточный ресурс - ресурс, мощность которого превышает потребность.
- ресурс ограниченной мощности - ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности, но который, если работа не будет четко спланирована, становится недостаточным ресурсом.
Рассмотрим основные принципы производственного планирования по Голдрату.
Первый принцип: «не следует пытаться балансировать мощности, следует стремиться балансировать поток работ.
Действительно, классическая теория производства предполагает возможность достижения ритмичности за счет балансирования мощностей ресурсов, с тем, чтобы не было ни избыточных ресурсов, ни «узких мест». Но это редко возможно как минимум по четырем причинам:
Не всегда существует ресурс (например, оборудование) требуемой по расчету мощности.
Количество рабочих мест на отдельных операциях может быть только целочисленным, то есть расчетные значения приходится округлять либо в большую, либо в меньшую сторону.
Балансирование мощности проводится на основе известных норм времени. Но фактическое время выполнения работы характеризуется определенным разбросом.
Если необходимо гибкое производство, то говорить о единой норме времени вообще не приходится, поскольку для каждого вида выпускаемого продукта существует своя норма времени, а продуктовая структура и последовательность запуска партий определяется постоянно изменяющимися рыночными потребностями. Тогда балансирование мощности возможно только на основе усредненных величин с большим уровнем ошибки.
Таким образом, чтобы идеально сбалансировать мощности, все ресурсы должны быть избыточными, а следовательно, неэффективно используемыми.
Следующий принцип –«Основным объектом управления в теории ограничений являются ограниченные ресурсы, которым должен быть подчинен весь производственный процесс»
Определяется следующими соображениями:
1. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.
2. Час, потерянный в «узком месте» - это час потерянный в системе в целом.
3. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе – не что иное как мираж (поскольку такая экономия всего лишь увеличит на один час простой избыточного ресурса).
4. Производительность и уровень запасов определяется узкими местами.
Теория ограничений предлагает пять шагов управления системой:
Количество времени, которое ресурс доступен во время проекта, определяется следующими значениями:
- количество единиц ресурса, доступных в определенный период времени
доступность ресурса по времени настраивается на сетке Resource Availability во вкладке Общие ( General ) окна Сведения о ресурсе ( Resource Information )
- количество рабочего времени, которое указано в календаре ресурса для определенного периода времени.
Определяется в окне Change Working Time (Рабочее время) диалогового окна Resource Information (Сведения о ресурсе).
Объем работы, для которого ресурс доступен в данный период времени = Количество доступных единиц ресурса * рабочее время в календаре для данного периода времени.
Например:
Распределение трудоспособности ресурса по времени называется выделением ресурса (allocation).
Cуществует три состояния ресурса:
- С неполным выделением (underallocated)
- С полным выделением (fully allocated)
- C превышением доступности (overallocated)
с неполным выделением (underallocated) , если максимальная производительность ресурса не заполнена назначениями.
Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают только 30 часов 40-часовой рабочей недели.
Ресурс находится в состоянии с полным выделением (fully allocated) , если максимальная производительность ресурса точно заполнена назначениями.
Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 40 часов 40-часовой рабочей недели.
Ресурс находится в состоянии с превышением доступности (overallocated) , если максимальная производительность ресурса превышена назначениями.
Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 70 часов 40-часовой рабочей недели.
Причины возникновения превышения доступности ресурса
Таким образом, превышение доступности ресурса – это назначение ресурсу в течение определенного периода времени часов работы больше, чем доступно в рамках проекта.
Превышение доступности ресурса может возникать, например, по следующим причинам:
- назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно;
- увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса;
- назначение ресурса на дни, когда ресурс недоступен.
В среде MS Project превышение доступности ресурса может возникать обычно как следствие планирования нескольких назначений ресурса на одно и тоже время. При планировании назначений MS Project автоматически использует календарь ресурса вместо основного календаря проекта и планирует назначение на время, которое в календаре ресурса является:
- ближайшим доступным,
- удовлетворяющим требуемым условиям.
При этом проверка, не назначен ли ресурс на это время другим задачам, системой не производится.
Какой календарь MS Project будет использовать при планировании, регулируется посредством опции Scheduling Ignores Resource Calendars (Не учитывать календари ресурсов при планировании). При включении этой опции календарь ресурса будет игнорироваться и будет использоваться календарь задачи. Возникающее при этом превышение доступности ресурса MS Project таковым считать не будет.
Распределение часов рабочего времени в течение периода, например, недели, может быть таковым, что превышение доступности ресурса будет иметь место для какого-то отдельного дня в неделе при отсутствии превышения доступности по сумме часов за неделю. Например:
| дни недели | Пон | Вт | Ср | Чт | Пт | Итого за неделю |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Макс. Единиц (Max Units) | 100% | 100% | 100% | 100% | 100% | |
| Рабочее время | 8 час | 8 час | 8 час | 8 час | 8 час | 40 час |
| Задача А Единицы | 100% | 100% | ||||
| Задача А Трудозатраты | 8 час | 8 час | ||||
| Задача Б Единицы | 100% | 100% | ||||
| Задача Б Трудозатраты | 8 час | 8 час | ||||
| Задача В Единицы | 25% | |||||
| Задача В Трудозатраты | 2 час | |||||
| Общее количество единиц | 100% | 100% | 100% | 125% | 0% | |
| Общий объем работы | 8 час | 8 час | 8 час | 10 час | 0 час | 34 час |
| Превышение доступности | Нет | Нет | Нет | Да | Нет | Нет |
Большинство статей про чип-тюнинг написано компаниями, которые занимаются чип-тюнингом. Эти статьи медленно и верно приводят вас к мысли, что «чипование» – это один жирный плюс.
Мы предложим вам альтернативный вариант статьи, незаинтересованной. Сделаете ли вы после нее чип-тюнинг или нет – нам без разницы. Итак, часто задаваемые вопросы про чип-тюнинг.
Чип-тюнинг – это изменение программы управления двигателем ради повышения мощности, экономичности или исправления ошибок. Работой двигателя управляет ЭБУ – электронный блок управления, который поддается перепрограммированию (в аналогии с компьютерами – это переустановка операционной системы).
Если с двигателя можно снять большую мощность, поменяв лишь «прошивку», почему этого не сделают прямо на заводе? Неужели производители глупее чип-тюнеров?
Нет, не глупее. Однако для производителей удельная мощность не является главным критерием. Двигатели редко форсируют на 100% их физических возможностей, и причины могут быть самые разные. Иногда выбирают мощность, выгодную с точки зрения налогов, либо «душат» мотор, чтобы снизить выбросы СО2 – от них в Европе зависят налоги.
Бывает, один и тот же мотор выпускают с разными степенями форсировки. Например, двигатель Ford 1.6 Duratec Ti-VCT может быть 105-сильным или 125-сильным, хотя конструктивно версии не отличаются.
В России из-за ступенчатого роста транспортного налога Ssang Yong Actyon может комплектоваться 2-литровым дизелем мощностью 175 л.с. или его дефорсированной до 149 л.с. версией.
В современных моторах все большее значение приобретают экологические характеристики. Очень часто для снижения вредных выбросов приходится одновременно жертвовать и мощностью, и экономичностью. Это позволяет улучшить отдачу мотора, поступившись его эко-стандартом.
Иногда речь идет о банальной ошибке в программе или «придушенности» мотора ради возможности использовать менее качественный бензин.
Чип-тюнеры ищут подобные лазейки и стараются увеличивать мощность и момент в тех пределах, которые производители не использовали по политическим или экологическим мотивам.
Сказывается ли чип-тюнинг на ресурсе мотора?
Чип-тюнеры в один голос уверяют, что не сказывается. При этом ни одна компания не ссылается на авторитетное исследование ресурса до и после чип-тюнинга. Оно и понятно: исследование дорогое и окупилось бы после тысячного клиента, так что проще сказать – не влияет.
Если поставить на стенды два мотора «до» и «после» и заставить их молотить на оборотах пиковой мощности при полностью открытом дросселе (так называемый номинальный режим), форсированный мотор будет изнашиваться сильнее.
Другой вопрос, насколько это критично? Во-первых, двигатель редко используют в номинальном режиме: большую часть времени мы ездим на частичных нагрузках, и здесь разница между «до» и «после» уже не так заметна.
Во-вторых, ресурс современных моторов «по железу» (к примеру, цилиндро-поршневой группы) составляет сотни тысяч километров, так что первого-второго владельца некоторое падение ресурса обычно не волнует.
Наконец, в большей степени на ресурс влияет качество масла и топлива, чем изменения картографии мотора.
Впрочем, все это справедливо для грамотного чип-тюнинга, авторы которого не жадничали. Естественно, неудачная программа может сказаться на ресурсе мотора или просто вывести его из строя.
Кроме того, чип-тюнинг может перегрузить крутящим моментом коробку передач: например, шестиступенчатый автомат Aisin для автомобилей Volkswagen в версии 09G рассчитан на момент 250 Н*м. До таких значений некоторые чип-тюнеры предлагают форсировать двигатель 1.4 TSI (122 л.с.), что сделает нагрузку на коробку передач предельно-допустимой. При этом у автомата Aisin есть усиленные версии, например, 09K, способные выдержать 400-450 Н*м, однако они отличаются несколько иной конструкцией (количеством фрикционов в том числе). В чип-тюнинге главное – это чувство меры и доскональное знание возможностей мотора.
Никакой объективной страховки от поломки вам не предложат, поэтому остается уповать лишь на солидность фирмы-чиповщика. Крупные компании, через которые прошли сотни машин, стараются не рисковать репутацией и форсируют автомобиль до безопасных пределов либо официально предупреждают о возможности негативных последствий. Тем не менее гарантировать надежную работу они смогут вам лишь на словах.
Лишусь ли я заводской гарантии, если проведу чип-тюнинг?
Скорее всего, да: безграмотный чип-тюнинг может вывести мотор из строя, и производитель вряд ли захочет покрывать расходы на подобный ремонт.
Чип-тюнеры в основном напирают на «незаметность» процедуры: мол, никто не определит. Ведь «чипованные» программы обычно пишут на базе заводских, так что обнаружить изменения можно, лишь задавшись целью. Если вы обратились за гарантийным ремонтом подвески, вряд ли дилер будет искать причину поломки в измененной программе компьютера (хотя исключать этого нельзя).
Гарантию на силовой агрегат вы потеряете почти наверняка. В случае каких-то проблем с мотором дилер скорее всего определит измененную версию «прошивки», а это как минимум повод для тщательного разбирательства.
Иногда дилерские центры предлагают свои программы чип-тюнинга, однако цены у них обычно выше, при этом очень часто заводская гарантия на мотор все равно прекращается.
Некоторые чип-тюнеры обещают собственную гарантию, которая в основном распространяется на сами устройства для тюнинга, например, модули увеличения мощности (тюнинг-боксы).
Насколько можно поднять мощность и момент за счет чип-тюнинга?
Для атмосферных моторов пределы небольшие – обычно 3-7%, иногда до 10-15%. Обычно при чип-тюнинге безнаддувных двигателей большее внимание уделяют не максимальной мощности, которая используется редко, а крутящему моменту в среднем диапазоне оборотов. Это делает двигатель более «живым».
Ориентировочные пределы повышения мощности после чип-тюнинга
Лучше поддаются чип-тюнингу наддувные моторы, как бензиновые, так и дизели – здесь удается выжать 25-30%, иногда – до 50%.
Ниже приведены внешние скоростные характеристики двигателя Volkswagen 1.8 TSI до и после чип-тюнинга: как видите, мощность выросла со 155 л.с. до 199 л.с., крутящий момент – с 253 Н*м до 326 Н*м, причем пик его сместился к низким оборотам.
Какие именно параметры меняются во время чип-тюнинга?
Меняются калибровочные коэффициенты, отвечающие за зависимости углов опережения зажигания (впрыскивания для дизелей), коэффициента избытка воздуха, фаз газораспределения (в двигателях с их автоматическим регулированием), алгоритм работы перепускного клапана системы наддува, а также ряд других параметров.
В чем смысл чип-тюнинга безнаддувных моторов, если прибавка мощности невелика?
Выжать большую мощность из атмосферного мотора, не принося в жертву его ресурс, очень сложно. Поэтому максимальная мощность после чип-тюнинга обычно меняется незначительно.
Основное внимание тюнеры уделяют кривой крутящего момента, стараясь поднять ее в зоне средних оборотов, которые чаще всего и используются при обычной езде. Условно говоря, уделяют большее внимание не объективной динамике (по секундомеру), а субъективной. Двигатель становится более эластичным, иногда острее реагирует на газ, и это создает ощущение, что мотор ощутимо прибавил в мощности.
Иногда на кривой крутящего момент наблюдаются очевидные провалы, появление которых обусловлено заботой об экологии или ошибками в программе. Ниже приведена внешняя скоростная характеристика двигателя Chevrolet Lacetti 1.4 до и после чип-тюнинга. Мощность поднялась всего на 1 л.с., крутящий момент на 5%, однако кривая крутящего момента стала более «полной», особенно в зоне до 4000 об/мин.
Некоторые чип-тюнеры обещают одновременное увеличение мощности и улучшение топливной экономичности. Возможно ли это в принципе?
В принципе, возможно, например, за счет снижения экологических параметров двигателя. Так, выбросы окислов азота зависят от максимальной температуры в цилиндре. При уменьшении угла опережения зажигания ниже оптимального значения содержание окислов азота падает, но снижаются и мощность, и экономичность. Увеличивая угол, иногда удается одновременно поднять и мощность, и экономичность, но ценой экологичности двигателя. Понятное дело, что большинство клиентов она не волнует.
Чип-тюнеры иногда делают акцент на повышении экономичности при постоянной мощности, однако надежных экспериментальных данных об эффективности данных мероприятий мы не нашли.
Сколько стоит чип-тюнинг?
Зависит от автомобиля и сервиса: «гаражные» спецы предлагают чиповку от 1000 рублей, серьезные компании, которые пишут программу специально под ваш автомобиль, просят обычно от 7-12 тысяч за 1,6-литровый атмосферник до 20-30 тысяч за мощный многолитровый двигатель. Иногда чип-тюнеры акцентируют внимание на относительную дешевизну дополнительных «лошадей»: так, увеличение мощности двигателя Porsche 911 Carrera (997) с 325 л.с. до 350 л.с. позволяет приблизить ее динамику к модели Carrera S. Стоимость чип-тюнинга – порядка 26 тысяч рублей, разница в цене между моделями – около полумиллиона.
В целом для двигателей, хорошо поддающихся чиповке, стоимость дополнительной лошадиной силы составляет порядка 300-1000 рублей.
Зачем делают чип-тюнинг?
Львиная доля обращений – это желание улучшить динамику машины, к которому иногда примешивается стремление сэкономить на транспортном налоге, ведь он платится «по паспорту». Экономичность – второй мотив.
Некоторые стремятся исправить характеристику мотора, убрать провалы и «подвисания» двигателя на определенных оборотах или повысить отзывчивость на педаль газа: впрочем, для последний задачи лучше подходят специальные устройства (см. ниже).
Иногда чип-тюнинг нужен для исправления ошибок программы, которые, например, приводят к неустойчивой работе в холодном состоянии или рывкам при переключении передач.
Как убедиться, что чип-тюнинг дал результат?
В чип-тюнинге, как и в медицине, силен эффект плацебо: даже если в машине ничего не изменилось, владельцы чувствуют чумовую прибавку мощности. Просто потому, что больше крутят мотор и чаще давят педаль газа в пол.
Поэтому серьезные чип-тюнинговые компании располагают стендами для снятия внешней скоростной характеристики. Более дорогие стенды позволяют работать с полноприводными моделями, некоторые оснащены вентиляторами обдува, чтобы двигатель не перегревался при многократных повторениях. Кстати, имейте в виду, что если вентилятора нет, повторные измерения с малым интервалом могут привести к перегреву мотора.
Для грамотного чип-тюнинга снятие внешних скоростных характеристик до и после обязательно в том числе ради обеспечения надежности «чипованного» мотора.
Помимо этого иногда чип-тюнеры проверяют динамику разгона автомобиля с помощью измерительного комплекта (например, RaceLogic) и сравнивают ее с характеристиками до чип-тюнинга.
Как делают чип-тюнинг в специализированных фирмах?
Сначала автомобиль проходит диагностику, чтобы исключить неисправности, которые помешают чипованию.
Если все хорошо, снимается внешняя скоростная характеристика. Исходная программа ЭБУ сохраняется, и обычно, если клиент остается недоволен новой программой в течение 1-2 недель эксплуатации, чип-тюнеры заливают прежнюю версию и возвращают деньги. Это один из признаков серьезности компании.
Затем данные об автомобиле и его программа передаются специалистам, которые пишут новую программу, опираясь на предыдущий опыт работы с данной моделью.
После этого автомобиль проходит стендовые измерения с новой программой, и если обнаруживаются какие-то нюансы – программа дорабатывается. Иногда для получения желаемого результата требуется несколько «итераций».
Можно ли с помощью чип-тюнинга сделать педаль газа более «острой»?
Да, можно. Однако если задача только в этом, можно использовать корректор электронной педали газа. Это небольшой электронный блок, который включается в цепь между датчиком положения педали газа и ЭБУ. Он модулирует сигнал от педали газа, обычно удваивая его: если педаль газа выдает сигнал 10%, корректор увеличивает его до 20% и передает в ЭБУ.
Современные машины нередко кажутся более «тупыми» по сравнению с автомобилями аналогичной мощности, выпускаемыми в 90-х годах. Во многом это связано с настройками акселератора ради улучшения экологичности мотора на переходных режимах. Корректоры позволяют отчасти решить эту проблему и сделать автомобиль субъективно быстрее, иногда – проще в управлении. Впрочем, обычно корректоры увеличивают расход топлива (водитель чаще ездит на полном газу), а для иных машин создают лишь дискомфорт.
Один из плюсов корректора – возможность снять его, например, перед посещением дилерского центра. Эффективность корректора зависит от конкретного автомобиля и ваших предпочтений: в идеале, сначала лучше взять корректор на «тест-драйв» и потом уже отдавать 5-10 тысяч рублей.
У некоторых корректоров есть кнопка отключения, чтобы сделать педаль менее «острой» (например, при парковке).
Есть ли варианты чип-тюнинга, позволяющие не вмешиваться в стандартную программу управления?
Да, например, с помощью так называемых тюнинг-боксов: блоков, модулирующих сигнал от контроллера к исполнительным устройства, например, форсункам. Чаще всего боксы предлагаются для дизелей, улучшая их мощность или экономичность. В самом двигателе не меняется ничего, и «бокс» всегда можно снять и переставить, к примеру, на другую машину.
По заявлению производителей, боксы, ориентированные на экономичность, позволяют снизить расход топлива на 10-12%, при этом немного улучшить отдачу мотора. «Мощностные» боксы обеспечивают прибавку мощности на 20-30%, а некоторые модели позволяют плавно менять степень форсирования двигателя, выбирая между стандартной программой, экономичными или мощностными режимами.
Так, один из боксов на пикапе Mitsubishi L200 во время стендовых испытаний показал следующие значения: нулевой режим – мощность 130 л.с.; момент 265 Н*м, что примерно соответствует паспортным данным. Самый форсированный 8-й режим – 152 л.с. и 306 Н*м.
Современные боксы позволяют управлять режимами с сотового телефона.
"Узким местом” (Bottleneck), или "недостаточным ресурсом", называют любой ресурс, мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем1. Это ограничение внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производственного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть станок, малоквалифицированная рабочая сила либо неспециализированный инструментарий. Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие места" есть на большинстве заводов и фабрик.
Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких недостаточных ресурсов (например, увеличением времени наладки оборудования или сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.
Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той или иной продукции, т. е. без времени, необходимого для технического обслуживания.
Избыточным ресурсом (Nonbottleneck) считается любой ресурс, мощность которого превышает потребность в нем, т. е. такой ресурс на может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производиться больший объем продукции, чем требуется. Следовательно, избыточный ресурс предполагает наличие времени простоя.
Ресурсом ограниченной мощности (Capacity-Constrained Resource - CCR) является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может стать недостаточным ресурсом ("узким местом"). Например, таким ресурсом может быть участок на производстве, выпускающем продукцию по заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR, продолжительность которых превышает время не использования его мощностей, такой ресурс ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возможна также при изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объема работ для CCR.
Термин bottleneck имеет эквивалент в русской производственной терминологии узкое место, который по смыслу примерно соответствует дословному переводу с английского - горлышко бутылки. Вместе с этим термином авторы используют противоположный ему термин nonbottleneck, подобрать для которого простой русский аналог затруднительно. Одновременно с этими двумя терминами авторы используют термин Capacity-Constrained Resource - CCR, который наиболее точно можно передать как ресурс ограниченной мощности. Учитывая совместное использование этих трех терминов и общность предмета, к которому они относятся (ресурс), здесь используются соответственно термины недостаточный ресурс, избыточный ресурс и ресурс ограниченной мощности. Однако, учитывая прекрасную аналогию "бутылочного горлышка" с рассматриваемыми производственными ситуациями, для термина bottleneck в переводе используется и второе значение узкое место. - Прим. ред.
Основные блоки построения производства
Любой производственный процесс и поток можно представить в упрощенном виде в одной из четырех основных конфигураций, которые изображены на рис. 20. 5.
На рис. 20. 5 в строке А продукция проходит процесс X и поступает в процесс Y. В строке В отображено, что изделия движутся от процесса Y к процессу X. В строке С показана ситуация, когда в результате процессов Xu Y создаются сборочные узлы, которые затем объединяются и направляются для удовлетворения потребностей рынка. В строке D процессы X и Y не зависят друг от друга и обеспечивают потребности разных рынков. В последнем столбце рисунка показаны различные возможные варианты последовательности расположения недостаточных ресурсов, которые для упрощения визуального восприятия можно сгруппировать и обозначить буквой Y.
Удобство использования таких составных блоков заключатся в том, что благодаря им можно в значительной степени упростить производственный процесс для его анализа и управления им. Так, например, вместо того, чтобы отслеживать ход и выполнение графика на всех отдельных этапах производственного потока, проходящего через группу избыточных ресурсов, вы можете сосредоточить свое внимание только в начальной и конечной точках такой группы.
Методы управления ресурсами
На рис. 20. 6 наглядно изображены способы управления недостаточными и избыточными ресурсами.
Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предназначенными для выпуска разных видов продукции. Каждый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим, что мы имеем дело только с одним видом продукции. Затем мы несколько изменим условия и рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпуска единицы продукции X необходим один час, и потребность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции Y- 45 минут, и потребность рынка в ней такая же - 200 единиц в месяц.
В ситуации А, представленной на рис. 20. 6, избыточный ресурс поставляет продукцию в недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов: 1 час на выпуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов: 45 минут на выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не происходит. Вся продукция направляется на рынок.
Ситуация В обратна ситуации А, т. е. продукция поступает с рабочего центра Y на центр X. Таким образом, недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет мощность 267 единиц, а X- всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т. е. он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет накапливаться запас незавершенной продукции.
В ситуации С составные части, произведенные на центрах X и Y, собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произведенное на центре X, и изделие, выпущенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X выступает избыточным ресурсом, так как его мощность составляет 200 единиц, а следовательно, центр Y не должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние
составные части К.
В ситуации D потребность рынка в продукции, выпускаемой рабочими центрами Х и Y, одинакова. В этом случае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией", поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет независимый от X доступ к материалам и, в силу того, что он обладает более высокой производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может выпускать продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы запасы ненужной готовой продукции.
Четыре описанные выше ситуации демонстрируют характеристики недостаточных и избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают, что практика применения в промышленности уровня загрузки ресурсов в качестве критерия эффективности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.
Временные компоненты
Продолжительность производственного цикла складывается из следующих временных компонентов. Время наладки - время, которое деталь проводит в ожидании наладки ресурса для выпуска данной детали. Время обработки - время, на протяжении которого деталь находится в обработке. Время ожидания обработки - время, в течение которого деталь ожидает освобождения занятого ресурса. Время ожидания сборки - время, на протяжении которого деталь ожидает не освобождения «ресурса, а другой детали, с которой ее нужно объединить в процессе сборки. Время простоя - неиспользованное время; иными словами, продолжительность цикла за исключением суммы времени наладки, обработки и ожидания обработки и сборки.
Для детали, проходящей через недостаточный ресурс, наиболее продолжительным будет время ожидания обработки. Как мы увидим из дальнейшего обсуждения в этой главе, это вызвано тем, что ресурсы данного типа обычно обеспечены объемом работы, необходимым для их полной загрузки. При прохождении же детали через избыточный ресурс самым продолжительным будет время ожидания сборки. Деталь просто остается на месте, ожидая прибытия другой комплектующей, после чего проводится их сборка.
Специалисты, занимающиеся составлением производственных графиков, часто стремятся к экономии времени наладки. Представим, что для сокращения такого времени в два раза плановик соответствующим образом увеличил размер партии. В этом случае удвоенный размер партии приводит в двойному увеличению всех других временных компонентов производственного цикла (времени обработки и времени ожидания обработки и сборки). В результате увеличения этих периодов в два раза, вызванного сокращением в два раза времени наладки, происходит приблизительно удвоение объема незавершенного производства и инвестиций в товарноматериальные запасы.
Идентификация недостаточных ресурсов
Известно два способа поиска в системе недостаточного ресурса (или нескольких). Один заключается в запуске шаблона производственной мощности ресурса; а второй - в использовании накопленного предприятием опыта, наблюдении за системой в действии и обсуждении ее характеристик с рабочими и руководителями производственных участков.
Шаблон мощности ресурса можно создать в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение которой через данный ресурс запланировано графиком. При прогонке шаблона мощности мы исходим из предположения, что наши данные относительно точны, хотя и необязательно безупречны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, при которой продукция направляется через ресурсы М1-М5. Предположим, что первоначальные вычисления загрузок каждого из этих ресурсов данной продукцией дали следующие результаты:
М/1 - 130%-ная загрузка мощности;
М/2 - 120%-ная загрузка мощности;
М/4 - 95%-ная загрузка мощности;
При проведении этого первоначального анализа мы можем не обращать внимания на ресурсы с низким процентом загрузки, поскольку они избыточны и не должны стать проблемой. Имея на руках приведенный выше список, следует отправиться непосредственно в цех и проверить все пять операций. Обратите внимание, что ресурсы М/1, М/2 и М/3 перегружены. Это означает, что их запланированная мощность превышает реальную. В такой ситуации мы наверняка увидим перед ресурсом М/1 большое скопление материальных запасов. В противном случае можно считать, что где-то в системе существует ошибка, возможно, в маршрутной карте или в списке материалов. Представим теперь, что в результате наблюдений и бесед с персоналом цеха выяснилось, что ошибки существуют в ресурсах М/1, М/2, М/3 и М/4. Мы отслеживаем эти ошибки, проводим необходимые исправления и заново запускаем шаблон мощности, в результате чего получаем следующие данные:
М/1 - 110%-ная загрузка мощности;
М/2 - 115%-ная загрузка мощности;
М/3 - 105%-ная загрузка мощности;
М/4 - 90%-ная загрузка мощности;
М/5 - 85%-ная загрузка мощности.
Как мы видим, ресурсы М/1, М/2 и М/3 по-прежнему загружены сверх их мощности, но показатель загрузки ресурса М/2 наиболее проблемный. Итак, если на данный момент мы уверены в правильности полученных результатов, этот ресурс можно считать недостаточным ресурсом нашей производственной системы.
Если данные содержат слишком много ошибок, возможно, что для их достоверного анализа не стоит тратить время на исправление всех этих ошибок (что может занять месяцы). Вполне вероятно, что в этом случае на много эффективнее воспользоваться классификацией VAT (мы подробно обсудим ее в этой главе) и на ее основе разработать план действий. Определение типа предприятия (V, А или Т) помогает направить аналитика именно в то место в системе, в котором, по всей вероятности, должен находиться недостаточный ресурс. Чтобы его идентифицировать, воспользуйтесь VAT-классификацией, после чего отправляйтесь в цех и наблюдайте и прислушивайтесь. Беседуя с рабочими и мастерами участков в цеху, вы вполне можете услышать замечания: "Нам вечно приходится ждать деталей со станка с ЧПУ" или "Мне подают больше деталей, чем я способен обработать, и я просто не успеваю за процессом". Именно такие комментарии и должны лечь в основу дальнейших мероприятий.
Экономия времени
Напомним, что недостаточным ресурсом является ресурс, мощность которого меньше, чем потребность, определяемая выпускаемой им продукцией. Поскольку мы сосредотачиваем внимание на недостаточных ресурсах как на ограничении выручки (которая определяется как объем продаж), мощность таких ресурсов будет меньше рыночного спроса на продукцию. Существует целый ряд способов экономии времени в недостаточном ресурсе (лучшее инструментальное обеспечение, использование более квалифицированной рабочей силы, увеличение размеров партий, сокращение времени наладки и т. д.), но насколько ценным будет это сэкономленное время? Невероятно ценным!
Один час, сэкономленный в недостаточном ресурсе, добавляет час ко всей производственной системе.
А что можно сказать о времени, сэкономленном в избыточном ресурсе?
Один час, сэкономленный в избыточном ресурсе, - не что иное как мираж. Мы просто
увеличиваем время простоя данного ресурса на один час.
Поскольку избыточный ресурс обладает большей мощностью, чем нужно для обеспечения текущих потребностей в системе, он уже изначально содержит в себе время простоя. Меры, направленные на экономию времени в этом ресурсе, не приводят к увеличению показателя использования ресурсов в системе, а только увеличивают время простоя.
Цена превращения избыточного ресурса в недостаточный
Если для прохождения через избыточный ресурс планируются излишне большие партии, это может привести к созданию нового недостаточного ресурса, чего, несомненно, следует избегать. Рассмотрим ситуацию, изображенную на рис. 20. 7, где Yi, Y2 и Y3 - избыточные ресурсы.
Пусть ресурс Yi производит детали А, которые затем направляются в ресурс Y3, и В, которые направляются в ресурс Y2. Время наладки для выпуска детали А ресурса У, составляет 200 минут, а время обработки - 1 минута на одну деталь. Детали А выпускается партиями в 500 единиц. Для выпуска детали В ресурсу Y1 требуется время наладки 150 минут и время обработки 2 минуты на одну деталь. Деталь В производится партиями по 200 единиц. При данной последовательности ресурс Y2 использует 70% времени, а ресурс Y3 - 80%.
Поскольку время наладки ресурса У1 для выпуска детали А составляет 200 минут, рабочий и руководитель участка ошибочно решили, что объем производства можно увеличить, сократив число наладок. Давайте предположим, что размер партии увеличен до 1500 единиц, и посмотрим, что из этого выйдет. На первый взгляд может показаться, что мы, добились экономии 400 минут времени наладки. (Поскольку вместо трех наладок, занимающих в совокупности 600 минут и необходимых для выпуска трех партий по 500 единиц, мы имеем только одну наладку для одной партии в 1500 единиц.)
Проблема в данном случае заключается в том, что экономия этих 400 минут не приводит нас к достижению цели, так как это мешает производству детали В, поскольку ресурс Y1, выпускает еще детали В для ресурса Y2. В исходной ситуации последовательность процесса была следующей: деталь А (700 мин), деталь В (550 мин), деталь А (700 мин), деталь В (550 мин) и т. д. Однако теперь, после увеличения размера партии детали В до 1500 единиц (1700 мин), ресурсы Y2 и Y3 будут загружены недостаточно и им придется ждать деталей дольше, чем они должны (30% время простоя для ресурса Y2 и 20% - для ресурса Y,). Новая последовательность будет следующей: деталь А (1700 мин), деталь В (1350 мин) и т. д. Такое затянутое ожидание для ресурсов Y2 и Y, будет иметь весьма неприятные последствия. Они могут временно превратиться в недостаточные ресурсы, что способно привести к снижению выручки. 
"Барабан", "амортизатор" о "веревка"
Каждая производственная система нуждается в определенной контрольной точке или нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в системе есть ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую контрольную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным ресурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.
Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте ресурса ограниченной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, который эксплуатируется с несколько недостаточной загрузкой, но в среднем обладает необходимой производственной мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают необходимой загрузки).
Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности, контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае будет точка, в которой выход ресурса распределяется на наибольшее количество операций.
Правильное управление недостаточными ресурсами - очень важная задача, и в нашем обсуждении мы неоднократно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть постоянно обеспечены работой. На рис. 20. 8 изображен простой линейный поток движения детали от ресурса А к ресурсу С.
Предположим, что обрабатывающий центр D - недостаточный ресурс. Это означает, что операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой запас деталей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции будут очень небольшими, поскольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся выпущенная продукция будет направляться на рынок.
С таким недостаточным ресурсом можно сделать следующее. Создать перед ним резервные запасы - "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе. Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope). Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в форме ежедневных обсуждений).
Резервные запасы перед недостаточным, ресурсом представляют собой временной амортизатор (Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D будет всегда загружен работой, а какая именно запланированная продукция на нем вырабатывается, не имеет значения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20. 9.
Операции от А до половины Е расписаны на 24 часа первого дня; операции со второй половины Е и до части операции I расписаны на второй день (следующие 24 часа); вторая часть операции I до части L расписана на третий 24-часовой день и операции с части L до Р - на последние 24 часа. В целом весь процесс составляет 96 часов. Это означает, что при нормальном отклонении, либо если что-либо случится в ходе предшествующей операции и выход продукции на ней временно задержится, рабочий центр будет способен работать еще 96 часов, обеспечивая тем самым загрузку последовательных ресурсов в системе. Эти 96 часов работы включают время
Мы можем задать вопрос: какова должна быть величина временного амортизатора? Ответ таков: она должна быть такой, чтобы обеспечивать непрерывную работу недостаточного ресурса. Сделать соответствующие предположения позволяет анализ отклонений каждой операции. Теоретически размер временного амортизатора можно рассчитать статистически, анализируя показатели за прошлые годы, либо в результате имитации последовательности операций. В любом случае точность не имеет большого значения. Можно начать с предварительной оценки временного амортизатора как одной четверти общего времени протекания процесса в системе. Например, предположим, что последовательность операций от А до G составляет 16 дней (рис. 20. 10). При этом можно назначить, что продолжительность временного амортизатора перед ресурсом D должна быть 4 дня. Если в течение следующих нескольких дней или недель этот резерв иссякнет, значит, его следует увеличить. Это достигается предоставлением большего объема материалов для первой операции A. С другой стороны, если выясняется, что резерв не становится меньше трех дней, мы можем отказаться от выделения дополнительных материалов для операции А и сократить временной амортизатор до этого срока. Следовательно, лучше всего определить окончательный размер временного амортизатора поможет практический опыт.
Если в качестве "барабана" используется не недостаточный ресурс, а ресурс ограниченной мощности (а следовательно, время простоя в нем невелико), можно принять решение о создании двух резервных запасов: один перед этим ресурсом, а другой - в конце процесса, в виде готовой продукции (см. рис. 20. 10).
Запасы готовой продукции защищают рынок, а временной амортизатор перед CCR - выручку. В нашем примере рынок не может принять всю выпущенную нами продукцию, поэтому нам необходимо обеспечить достаточное ее количество на тот момент, когда рынок сможет ее закупить.
В данном примере нам нужны две "веревки": во-первых, "веревка", связывающая запасы готовой продукции с "барабаном", благодаря чему увеличивается или уменьшается выход продукции; во-вторых, "веревка", идущая от "барабана" к точке "высвобождения" материалов, благодаря чему передается информация об использованных материалах.
На рис. 20. 11 показан сетевой график потока с одним недостаточным ресурсом.
Запасы в этом случае создаются не только перед данным недостаточным ресурсом, но и после группы избыточных ресурсов, с которой связан этот недостаточный ресурс. Такая структура не замедляет потока продукции после прохождения им недостаточного ресурса, так как ему не приходится ожидать обработки.
Значение качества
Система планирования материальных потребностей допускает определенный процент брака благодаря производству несколько большей партии продукции, чем это на самом деле необходимо. В отличие от MRP система JIT "не переносит" низкого качества, поскольку ее работа основана на сбалансированной мощности. Бракованная деталь или комплектующая может стать причиной нарушения работы системы JIT, что приводит к снижению выручки. В отличие от JIT, синхронное производство характеризуется избыточной мощностью во всей системе, за исключением недостаточных ресурсов. Если бракованная деталь произведена перед недостаточным ресурсом, безвозвратно испорченным будет только затраченный на нее материал. Благодаря наличию в системе избыточной мощности все равно остается время для выполнения другой операции с целью замены только что отбракованной детали. Однако в недостаточном ресурсе такого запасного времени нет, поэтому непосредственно перед этим ресурсом следует разместить пункт проверки качества, благодаря чему можно будет гарантировать, что в недостаточный ресурс на обработку попадает исключительно качественная продукция. Кроме того, необходима гарантия того, что продукция, проходящая через операции после недостаточного ресурса, не будет отправлена в отходы, поскольку это означает потерю возможной выручки. 
Размеры партий
Каковы же размеры партии должны быть на сборочной линии? Кто-то скажет "одна деталь", поскольку детали по линии перемещаются одна за одной; другие скажут "бесконечное число", так как линия непрерывно выпускает одну и ту же продукцию. И оба ответа будут правильными, просто они оценивают ситуацию с разных точек зрения. Первый ответ основывается на последовательности обработки деталей, которые перемещаются по сборочной линии одна за одной. Второй ответ сфокусирован на процессе. С точки зрения ресурса размер партии - бесконечное число,
поскольку процесс непрерывно производит одинаковые детали. Таким образом, на сборочной линии мы имеем обработочную партию (Process Batch) бесконечного размера (т. е. все единицы продукции, выпущенные на сборочной линии до момента ее наладки на следующий процесс) и передаточную партию (Transfer Batch) размером в одну единицу.
Как мы помним, в главе 15 этой книги мы подробно обсуждали затраты на пуско-наладочные работы и текущие издержки. В данном контексте затраты на наладку относятся к обработочной партии, а текущие издержки - к передаточной.
Обработочная партия может быть большого или малого размера, но такого, чтобы ее можно было обработать в заданный промежуток времени. Что касается ресурса, в данном случае мы имеем дело с двумя типами затрат времени - временем наладки и временем обработки (время простоя на техническое обслуживание или ремонт оборудования не учитывается). При большом размере обработочной партии требуется меньшее количество наладок, что приводит к увеличению удельного веса времени обработки и к увеличению объема выпускаемой продукции. Для недостаточных ресурсов желательны именно большие размеры обработочных партий Для избыточных ресурсов желательны меньшие размеры обработочных партий (поскольку в них можно лучше использовать время простоев), что приводит к сокращению запасов продукции в процессе обработки.
Передаточные партии связаны с частичным перемещением обработочных партий. Вместо того чтобы ожидать полного выпуска всей партии, продукция, обработанная на конкретной операции, может передаваться дальше, на следующую рабочую станцию с тем, чтобы она также могла начать работать с этой же обработочной партией. Размер передаточной партии может совпадать с размером обработочной партии, но ни в коем случае не может его превышать.
Преимущество использования передаточных партий, размеры которых меньше обработочных, заключается в том, в этом случае общее время производства уменьшается, а следовательно, сокращается объем незавершенного производства. На рис. 20. 12 отображена ситуация, когда в результате использования передаточной партии в 100 единиц вместо 1000 и уменьшения числа передаточных партий для второй операции общее время производства продукции было сокращено с 2100 до 1300 минут.
Как определяются размеры обработочных и передаточных партий
Логика подсказывает, что для определения размеров обработочных и передаточных партий следует проанализировать основной план производства (независимо от того, как он разрабатывался) и определить его влияние на разные рабочие центры. В системе MRP это означает, что для того, чтобы определить конкретную загрузку каждого рабочего центра, основной план производства должен охватывать как вопросы планирования материальных потребностей, так и вопросы планирования потребностей в мощности. По утверждению М. Л. Стриканта (М. L. Strikanth), основанному на его опыте, для качественного выполнения такой задачи в производственных базах данных содержится слишком много ошибок. Для идентификации потенциальных недостаточных ресурсов и ресурсов ограниченной мощности он предлагает использовать процедуры, которые заключаются в том, что вначале определяется тип производства: V, А или Т (они подробно описаны дальше в этой главе). Альтернативных ресурсов должно быть немного, и управленческому персоналу следует проанализировать и определить, какие из них фактически управляют производством. Эти ресурсы и станут "барабаном".
Вместо корректировки основного плана производства для изменения степени загрузки ресурсов целесообразнее и практичнее стремиться управлять потоком в каждом недостаточном ресурсе или ресурсе ограниченной мощности и тем самым обеспечивать "гармонию" их производственных мощностей. Размеры обработочных и передаточных партий корректируются на основе сравнения прошлых показателей эффективности при соблюдении плановых сроков.
При небольших размерах передаточных партий уменьшаются запасы незавершенной продукции и ускоряется производственный поток (что соответственно приводит к сокращению времени производства), однако при этом необходимы большие усилия по перемещению материалов. Таким образом, размер передаточной партии определяется на основе оптимального соотношения времени производства, преимуществ сокращения запасов и затрат на перемещение материалов.
При рассмотрении процесса управления производственным потоком можно столкнуться с четырьмя следующими ситуациями. Недостаточный ресурс (простои отсутствуют), в котором при смене одного вида продукции на другой не требуется времени наладки. Недостаточный ресурс, в котором при смене одного вида продукции на другой требуется время наладки. Ресурс ограниченной мощности (с незначительным временем простоя), в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую не требуется времени наладки. Ресурс ограниченной мощности, в котором при переходе с выпуска одной продукции на другую требуется время наладки.
В первом случае (недостаточный ресурс, в котором при смене одной продукции на другую не требуется время наладки) операции должны выполняться в строго запланированном порядке, что обеспечивает своевременные поставки. При отсутствии времени наладки значение имеет только последовательность. Во втором случае, когда наладка необходима, увеличивают размер партии. Но поскольку речь идет о недостаточном ресурсе, увеличение размеров партий дает экономию времени наладки и таким образом приводит к увеличению выручки (сэкономленное время наладки используется для выработки продукции). Увеличение размеров обработочной партии может привести к запаздыванию выполнения операций, запланированных на ранние стадии процесса. Следовательно, для сокращения времени производства необходимо использовать более частые и мелкие передаточные партии. 
Ситуации 3 и 4 описывают ресурс ограниченной мощности, в котором требуется или не требуется время наладки. Управление такими ресурсами сродни управлению недостаточными ресурсами, но при этом следует проявлять большую осторожность. Для ресурсов ограниченной мощности характерно наличие некоторого времени простоев. В данном случае было бы правильно сократить размеры некоторых обработочных партий с тем, чтобы обеспечить возможность чаще изменять продукцию. Это приведет к сокращению цикла производства и операции скорее всего будут выполняться вовремя. При изготовлении продукции, предназначенной для складского хранения, сокращение размеров обработочной партии имеет намного больший эффект, чем увеличение количества передаточных партий. Это происходит потому, что полученный в результате ассортимент продукции будет гораздо шире, что приводит к сокращению объемов незавершенного производства и общего времени производства.
Рис. 20.12. Влияние изменения размеров передаточной партии на общее время производства обработочной партии в 1000 единиц продукции
Управление товарно-материальными запасами
Из традиционного подхода к управлению запасами следует, что их единственное негативное влияние на показатели эффективности фирмы состоит исключительно в связанных с ними текущими издержками. Однако теперь можно добавить, что такое влияние объясняется увеличением времени производства и появлением проблем в процессе внедрения технических новшеств. При любых технических улучшениях продукции, что происходит непрерывно, часто бывает, что изделия, уже находящиеся в производственной системе, также должны быть соответствующим образом изменены. Следовательно, при меньшем объеме незавершенного производства сокращается количество технических переделок находящихся в производстве изделий.
Р. Фокс и Е. Голдрат предлагают рассматривать запасы как заем, выданный конкретной производственной единице. Стоимость такого займа основывается исключительно на закупаемой продукции, которая является частью товарно-материальных запасов. Как уже говорилось выше, запасы в этой главе рассматриваются только с точки зрения стоимости материала, без добавленной производством стоимости. Если же рассматривать запасы как заем производственной единице, то понадобится способ для определения того, сколько времени он находится в ее распоряжении. Одним из подходящих для этого критериев мы считаем долларо-день.
Долларо-дни
Удобным критерием эффективности является концепция долларо-дней - критерий, объединяющий стоимость товарно-материальных запасов и время, в течение которого эти запасы пребывают в данной производственной единице. При использовании этого критерия мы просто умножаем общую стоимость запасов на количество дней их пребывания в подразделении.
Предположим, подразделение X имеет средние запасы на 40 тысяч долларов и в среднем они остаются в нем в течение пяти дней. Таким образом, запасы подразделения X умножаем на количество дней и получаем объем товарно-материальных запасов, равный 200 тысяч доллародней. Из этого мы не можем определить, высок или низок данный уровень запасов, но этот критерий ясно показывает, где именно они размещены. После этого управленческий персонал может понять, на чем следует сосредоточить внимание, и определить приемлемые уровни. При этом можно попытаться разработать методы сокращения количества долларо-дней, помня при этом, что такая мера не должна стать локальной целью, например, только минимизировать количество долларо-дней, и наносить вред глобальным задачам - повышению прибыли на инвестированный капитал, увеличению потока наличности и чистой прибыли.
Применение критерия долларо-дней выгодно со многих точек зрения. Рассмотрим, например, современную практику использования в качестве критериев эффективности коэффициента загрузки оборудования. Для достижения высокого коэффициента загрузки компании создают значительные запасы, благодаря чему все участки работают без простоев. Однако высокий уровень запасов ведет к повышению показателя долларо-дней, что в свою очередь является стимулом для отказа от больших запасов продукции в процессе производства. Критерий долларо-дней может применяться и в других областях. Маркетинг. Стимулирует отказ от создания больших запасов готовой продукции. Основной результат проявляется в увеличении продаж готовой продукции. Закупки. Стимулирует уменьшение размеров заказов на закупки, что на первый взгляд может показаться невыгодным ввиду существования скидок при приобретении больших объемов продукции. Но в результате это приводит к переходу на закупки по системе "точно в срок". Производство. Обеспечивает стимул не создавать больших объемов незавершенного производства и не выпускать продукцию раньше того момента, когда в ней возникает потребность. Это ускоряет движение материалов на предприятии. Управление проектами. Позволяет количественно оценивать эффективность инвестиций проекта и стимулирует правильное распределение ограниченных ресурсов между
конкурирующими проектами.
