В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка.

II. Принятие решения.

III. Реализация.

Поговорим подробнее о каждом этапе.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.
5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются лицу принимающему решение. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.
8. Оценка альтернатив со стороны руководителя. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Лицо, принимающее решение учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть окончательно решает, какой вариант наилучший.
9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда руководитель затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).
10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда руководитель его принимает.
13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с лицом, принимающим решение, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

в обычном режиме;

в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс разработки и принятия управленческого решения носит итеративный характер, то есть лицо принимающее решение или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение лица, принимающего решение к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

В литературе по менеджменту понятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы.

Процессы принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результат.

Введение………………………………………………………………………….2

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения…………..4

1.1. Сущность и понятие управленческого решения……………...............6

1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР...............12

1.3. Формулировка ограничений и качество принятия решения…...…12

Глава 2. Механизм разработки УР………………………………………....15

2.1. Формирование модели процесса решения…………………………….15

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения……….……….16

2.3. Разработка УР……………………………………………………….…….23

Глава 3. Реализация и контроль УР …………………………………….....28

3.1. Краткая история создания организации «ООО «Инфра-Трейд»…..34

технологий ПРУР в ООО «Инфра-Трейд»…………………………………35

3.3. Применение инициативно – целевых

технологий в организации. ООО «Инфра – Трейд» ………………….……38

Заключение………………………………………………………………….….43

Литература……………………………………………………………………...45

Введение

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: «Выпуск автомобилей». Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать. Термин «управленческое решение» выступает для обозначения, как процесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение – это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческого решения.

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения

1.1. Сущность и понятие управленческого решения

Устойчивое функционирование российской экономики и будущий ее рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.

Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой - с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

В современных условиях управления отечественным производством складываются объективные факторы, ведущие к усложнению задач разработки и принятия управленческих решений.

Расширяются масштабы экономических и социально-культурных преобразований, усложняются и разветвляются финансовые, экономические, социальные, технические и органические связи. Увеличивается объем информации, которую нужно использовать и перерабатывать, возрастает значение правовой регламентации деятельности. Необходимо также учитывать ограниченность природных и трудовых ресурсов, усложнение объектов управления, повышение сложности решаемых проблем. Все это предъявляет повышенные требования к качеству управленческих решений, к оперативности их принятия и реализации .

Вполне очевидно, что на сегодняшний день проблема принятия рациональных (в идеале - оптимальных) управленческих решений в управлении предприятиями стоит весьма остро в связи с мировым финансово-экономическим кризисом. Для разрешения этой проблемы необходимы развитие и постоянное совершенствование применяемых в практике методов и механизмов принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1.Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2.Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

3.Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4.Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой - не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую придаете лояльности и открытости, заставляет принять решение о передаче информации коллеге.

Введение………………………………………………………………………….2

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения…………..4

1.1. Сущность и понятие управленческого решения……………...............6

1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР...............12

1.3. Формулировка ограничений и качество принятия решения…...…12

Глава 2. Механизм разработки УР………………………………………....15

2.1. Формирование модели процесса решения…………………………….15

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения……….……….16

2.3. Разработка УР……………………………………………………….…….23

Глава 3. Реализация и контроль УР …………………………………….....28

3.1. Краткая история создания организации «ООО «Инфра-Трейд»…..34

технологий ПРУР в ООО «Инфра-Трейд»…………………………………35

3.3. Применение инициативно – целевых

технологий в организации. ООО «Инфра – Трейд» ………………….……38

Заключение………………………………………………………………….….43

Литература……………………………………………………………………...45

Введение

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: «Выпуск автомобилей». Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческого решения.

Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения

1.1. Сущность и понятие управленческого решения

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1.2. Основные факторы, влияющие на процесс принятия УР

Личностные оценки руководителя

С другой стороны, можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя придают большое значение лояльности, представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

Подготовки решения;

Принятия решения;

Организации выполнения решения.

1. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

Получение информации о ситуации;

Определение целей;

Разработка оценочной системы;

Анализ ситуации;

Диагностика ситуации;

Разработка прогноза развития ситуации.

2. Разработка управленческого решения включают следующие этапы:

Генерирование альтернативных вариантов решений;

Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

Разработка сценариев развития ситуации;

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

3.Принятие решения, реализация, анализ результата включает:

Коллективная экспертная оценка;

Принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

Разработка плана действий;

Контроль реализации плана;

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

На реализацию решений в организации значительную роль играют следующие элементы:

1. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления. Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия. Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

2. Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

3. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

4. Контроль реализации управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Критерии, определяющие технологию разработки и принятия УР

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

Ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

Кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

Финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

Ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

Рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

Правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

Ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

Качество продукции;

Оптовая цена;

Сроки исполнения заказа;

Имидж предприятия;

Дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах (рис. 4.1 ). Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации.

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов.

1 этап - получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения.

Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления:

проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее.

Из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения по времени;
степень использования способностей и времени руководителя;
внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников);
жизненный цикл проблемы.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2 этап - определение целей

Разработаны и используются методы формирования «деревьев цели», дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и «деревьев критериев», позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях.

3 этап - разработка оценочной системы

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4 этап - анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния.

5 этап - диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

основных возникающих проблем;
закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

6 этап - разработка прогноза развития ситуации

Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7 этап - генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8 этап - отбор основных вариантов управленческих воздействий

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

9 этап - разработка сценариев развития ситуации

Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

10 этап - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11 этап - коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др.

12 этап - принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом.

Принятие коллективных решений предполагает:

расчет результата коллективной экспертизы;
использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
поиск компромисса и т.д.

13 этап - разработка плана действий

План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи.

14 этап - контроль реализации плана

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях - наиболее полное достижение целей.

15 этап - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Такой анализ должен определить:

слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Введение

Введение

На круглом столе по вопросу трудоустройства молодежи обсуждался опыт проекта «НародныйВопрос

Презентация на тему: Полимеры Применение Получение крахмала или целлюлозы