• 1. Создание системы отношений с заинтересованными группами предприятия.
• 2. Определение корпоративной миссии предприятия.
• 3. Создание сбалансированной системы целей и показателей степени их достижения.
• 4. Определение СБЕ предприятия.
• 5. Размещение ресурсов между СБЕ.

Предприятие имеет хозяйственный портфель, состоящий из нескольких СБЕ. СБЕ различаются, как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Управлению предприятием необходимо рационально распределить ресурсы между СБЕ. Решению о распределении ресурсов предшествует анализ хозяйственного портфеля предприятия по двум комплексным показателям: привлекательность рынка СБЕ и конкурентоспособность СБЕ.

Комплексный показатель «Привлекательность рынка СБЕ» включает в себя следующие частные показатели: емкость рынка, перспективы роста, острота конкуренции, прибыльность, уровень государственного регулирования, чувствительность к общеэкономическим колебаниям.

Комплексный показатель «Конкурентоспособность СБЕ» включает в себя: рыночную долю СБЕ, рентабельность, конкурентоспособность маркетингового комплекса, организационную гибкость, инновационный потенциал.

Анализируя хозяйственный портфель предприятия необходимо:

• 1. определить тенденции в развитии СБЕ, чтобы представить возможности и угрозы в динамике ЖЦ;
• 2. оценить сбалансированность портфеля, так как в долгосрочной перспективе предприятие нуждается в поддержании равновесия между СБЕ приносящими доход и СБЕ требующими инвестиций;
• 3. определить стратегические задачи по каждой СБЕ (например, звезда-расширение рынка; дойная корова-поддержание уровня продаж).

Принцип портфельного анализа предложил Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынки их сбыта, можно разделить на шесть основных типов.

• 1) Завтрашние кормильцы - новые товары, производство которых связано с большими затратами сегодня, но будет прибыльным в будущем.
• 2) Сегодняшние кормильцы - товары, обеспечивающие большую часть прибыли предприятия.
• 3) Промежуточная категория - товары, способные показать хорошие результаты, если будут радикально преобразованы.
• 4) Товары вчерашнего дня - товары, которые в прошлом занимали ведущие позиции, но утрачивают лидерство.
• 5) Плетущиеся в хвосте - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов.
• 6) Фиаско - товары, которые следовало давно ликвидировать.

Указанный принцип заложен в современные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

Основные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

1. Матрица рост/доля рынка БКГ (разработана в начале 70-ых годов 20-го века.)

С использование матрицы БКГ, хозяйственный портфель предприятия анализируется по двум переменным: «Темп роста рынка» и «Относительная доля рынка» рис.10.

Относительная доля рынка (доля конкурента/доля СБЕ).

	Трудный ребенок.
Дойная корова

Рис.10. Матрица БКГ.

При этом «Темп роста рынка» характеризует привлекательность рынка СБЕ для предприятия, а «Относительная доля рынка» характеризует конкурентоспособность СБЕ. Считается, что высокая доля рынка СБЕ, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из «кривой опыта». Во-вторых, высокая доля рынка означает высокую популярность продукции СБЕ у покупателей, что в потенциале обуславливает рост прибыли.

Матрица состоит из 4-ех квадрантов.

• 1. Дойные коровы (сегодняшние кормильцы) - СБЕ (продукция), имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях. Поэтому «Дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.
• 2. Звезды (завтрашние кормильцы) - лидеры на быстро растущих рынках. Рассматриваются в качестве приоритетного направления вложения ресурсов.
• 3. Трудные дети (промежуточная категория) - низкая доля на быстро растущих рынках.
• 4. Собаки - низкая доля на медленно растущих рынках, или на сокращающихся рынках.

Недостатки матрицы БКГ.

• § темпы роста рынка не всегда отражают истинные перспективы бизнеса, так как даже быстро растущий рынок может превратиться в перенасыщенный товарами, ориентированный на невысокие цены, и как следствие этого, прибыль СБЕ может сократиться;
• § доля рынка неадекватно отражает конкурентоспособность СБЕ;
• § данная модель предполагает, что СБЕ полностью автономны, однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, то ликвидация собаки может привести к ослаблению позиций звезды;
• § данная модель статична;
• § данная модель применима только в условиях растущей экономики.
• 2. Комбинированная портфельная модель McKinsey. (разработана с целью преодоления ограничений модели БКГ).

Рассматриваемый метод позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям - привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия.

О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.

О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3/3 (рис.11).

Высокая. Средняя. Низкая.

Привлекательность рынка

Рис.11. Комбинированная модель McKinsey

Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.

• 1. Позиция является наилучшей. Цель - расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.
• 2. Цель - рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.
• 3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.
• 4. Цель - генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).
• 5. Цель - осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.
• 6. Цель - разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
• 7. Цель - постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).
• 8. Аналогично с 7-ой позицией.
• 9. Цель - удаление СБЕ.

Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.

Недостатки.

• § Сложность модели.
• § Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.

В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).

6. Использование синергизма.

Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.

Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.

Цепочка создания ценности - информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.

7. Планирование конкурентной стратегии.

Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.

Задачи исследования.

• 1. Определить текущее состояние отрасли.
• 2. Определить перспективы развития отрасли.
• 3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.
• 4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.
• 5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.

Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).

В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.

Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.

Рис. 12. Модель Портера.

Процесс управления маркетингом состоит: 1) из анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков; 3) разработки комплекса маркетинга;
4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. Все эти этапы и их содержание представлены на рис. 16.1. Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга . Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий . Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы: – маркетинговой информации; – планирования маркетинга; – организации службы маркетинга; – маркетингового контроля.

Организация маркетинга в компании 1) Понятие маркетинговой службы. 2) Система организации службы маркетинга. 3) Основные принципы организации службы маркетинга.

Управление маркетингом на функциональном уровне включает следующее: сегментацию рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработку комплекса маркетинга.

Сегментирование. Рынок неоднороден – на нем действуют разные группы покупателей с неодинаковой ценовой эластичностью спроса. Таким образом, если задачей управления является осуществление политики ценовой дискриминации, необходимо следующее:

На основе рассмотрения маркетинга как открытой системы управления дана всесторонняя характеристика содержания управления маркетингом. Основное внимание уделено уровням управления маркетинга; системе маркетинга и ее функциональным связям; управленческим маркетинговым решениям стратегиям и параметрам комплекса маркетинга; управлению товаром, товароведением, ценой и продвижением; программам и технологиям маркетинга; маркетингу и маркетинговым исследованиям; контроллингу и мониторингу; оценке качества и эффективности маркетинга; аудиту.
Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями: 1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды); 2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).
В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспреде­ления финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких ко­шек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «со­бак» и т.д.. После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1). Таблица 2.1.Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации; - выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показа­телей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в сред­ней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недос­таток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум кри­териям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток свя­зан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Маркетинговые решения на корпоративном уровне. Портфельные стратегии - позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталловложений в каждую из сфер. Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Конкурентные стратегии - определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговые решеня на функциональном уровне. Стратегии сегментации рынка - позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам. Стратегии позиционаирования - дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Стратегии комплекса маркетинга - формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками и поставщиками.

Маркетинговые решения на инструментальном уровне. Продуктовые стратегии - обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности (ценности), которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке. Ценовые стратегии - позволяют донести ценность продукта до потребителей. Стратегии распределения - дают возможность охватить целевые рынки, организовать для потребителей доступность товаров предприятия "в нужное время и в нужном месте". Стратегии продвижения - представляют товар (услугу) в привлекательном для целевой аудитории виде, доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга. Стратегии формирования партнерских отношений - позволяют повышать лояльность, формровать долговременные взаимовыгодные отношения, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

Тема 3. Управление маркетингом на корпоративном уровне 1. Уровни управления маркетингом 2. Стратегические хозяйственные единицы 3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне

Вопрос 1. Уровни управления маркетингом Выделяют три уровня управления маркетингом: l корпоративный уровень; l функциональный уровень; l инструментальный уровень.

l На корпоративном уровне компания решает следующие задачи: – формулировка миссии предприятия; – выделение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ); – формулируются цели и альтернативы развития компании.

На функциональном уровне решаются следующие задачи: - выделение сегментов рынка для стратегических хозяйственных единиц; - выбор наиболее эффективных из них сегментов рынка; - позиционирование продуктов на выбранных сегментах. l

l На инструментальном уровне: осуществляется выбор правильного сочетания инструментов «маркетингамикс» - продуктовой (товарной), ценовой политики, системы распределения товара и его продвижение.

2. Стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) 1. 2. 3. 4. Все задачи маркетинга, которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на следующие группы: Определение миссии компании Выделение СХЕ Оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ Формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ

Стратегическая хозяйственная единица - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию

Каждая СХЕ имеет Конкретный целевой рынок Конкуренты на рынке Определенная ассортиментная группа СХЕ Собственная стратегия Контроль над ресурсами Преимущества продукции относительно основных конкурентов

l Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать товар (услугу) именно этого предприятия, а не его конкурентов

Маркетинг СХЕ представляет собой совокупность пяти базовых подсистем И СВП КМ О К где И – исследование рынка СВП – сегментирование, выбор, позиционирование КМ – комплекс маркетинга О – обеспечение К – контроль (обратная связь, оценка результатов, пересмотр стратегии СВП и тактики КМ)

3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне l l В структуре решаемых компанией задач на корпоративном уровне выделяется отдельно проблема формирования маркетинговых стратегий Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаимодействия предприятия с рынком и согласование его потенциала

l Данные стратегии направлены на расширение и создание новых сфер предпринимательской деятельности предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения

Стратегия маркетинга - это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия

l Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Иерархия стратегий компании Корпоративная миссия Деловые стратегии Портфельные стратегии Стратегии развития Конкурентные стратегии Стратегии целевого рынка Производственные Функциональные стратегии Маркетинговые Финансовые Административные Товарные стратегии Ценовые стратегии Стратегии распределения Стратегии коммуникаций

l Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

l l Оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз; Определение корпоративной миссии, целей и стратегий; Установление целей и разработка стратегий для каждой СХЕ Реализация, управление и корректировка миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия – программного заявления l l Миссия – это предназначение предприятия (философия бизнеса) Основные черты миссии – это ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции

Правила разработки миссии: 1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия с точки зрения заинтересованных групп. 2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.

3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность предприятия и те качества, которые отличают его от конкурентов на рынке. 4. Миссия должна содержать индикаторы будущего, что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.

l Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Выделяется три группы стратегий маркетинга на корпоративном уровне: l l l Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок Стратегии развития – это решения о том, как будет развивается весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

l l Следующий уровень принятия стратегических решений – функциональные стратегии подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий. В маркетинге на данном уровне стратегические решения могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий Можно выделить 3 направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне: l Стратегии сегментации рынка l Стратегии целевого рынка l Стратегии позиционирования

l Далее разрабатываются инструментальные маркетинговые стратегии, которые позволяют предприятию выбрать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке.

Тема 3. Маркетинговое управление на корпоративном, функциональном и инструментальном уровнях

План:

1. Маркетинговое управление на различных уровнях компании

2. Анализ хозяйственной деятельности компании.

3. Разработка стратегий роста компании

1.Маркетинговое управление на различных уровнях компании.

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетин­говые стратегии, разрабатываемые предпри-ятием на трех уровнях:

Корпоративном;

Функциональном;

Инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала пред­приятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпри­нимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоратив­ные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффек­тивно решать вопросы управления различными сфе­рами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуще­ствления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопро­сы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить пред-приятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга- представляют со­бой основные маркетин-говые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых страте­гий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различ­ным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продук­ции конкурентов в глазах потенциальных потребите­лей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования от­дельных составляющих в комплексе маркетинга для повы­шения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ас­сортимента и качества товаров предприятия той по­лезности, которую ждут от них потенциальные по­требители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организо­вать для потребителей доступность товаров предприя­тия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов ком­плекса маркетинга.

2.Анализ хозяйственной деятельности компании.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продук­ции. Рост связан также с этапами жизненного цикла това­ров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как по­казывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой хозяйственной единицы .

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

матрицы БКГ; матрицы Дж. Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консульта­ционной группой (БКГ), матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода. Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями тем­пов изменения спроса на продукцию предприятия как ин­дикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделе­ния на сегменте рынка) по сравнению с основными кон­курентами

Рис.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз-деления). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную. ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

«Звезды» - сохранение лидерства;

«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства , и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйствен­ными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управ­ляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т. д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие на­правления нуждаются в капиталовложениях, тогда как мед­ленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме при­были. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она ис­пользует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выво­ды из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, тре­бующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, рас­ходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне пред­ставляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привле-кательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному ис­пользованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекатель-ности рынка.

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершен­ствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выпол­нявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уро­вень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Стратегическое положение

Рис. 2. Матрица Дж. Маккензи

Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Среди корпоративных стратегий различают следующие.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

«звезды» – сохранение лидерства;

«дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

«трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

«собаки» – уход с рынка.

Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

матричном представлении результатов стратегического планирования.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям

3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:

А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ

2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:

стратегическую сегментацию;

продуктовую сегментацию;

конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.

3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.

Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:

продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.