Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны.

Президент Московского перестраховочного общества

Г. Н. Фидельман

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?
Предисловие научных редакторов

…И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»

Евангелие от Марка , глава 6, стих 2

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному применению математических методов в контроле качества. Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного времени были очень успешными.

В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление». Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.

Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей степени, его отца были собраны первые лица – владельцы и руководители львиной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им, что если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его… и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы решили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось. Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на японский! Между прочим, сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в Японии. Оказалось, что в архиве Деминга этот материал не сохранился, но энтузиастам удалось реконструировать английский текст, записанный одним из присутствовавших на этом семинаре. После появления его в свободном доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менеджмента качества» (2000, № 10). Читатель, если ему будет любопытно, может сам оценить содержание деминговских лекций.

Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «повинен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского университета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал. Контроль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качества. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий пример высокомерия и самодовольства.

Но к концу 70-х – началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему было уже почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и совершил чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои знаменитые семинары.

Тогда у Деминга появились многочисленные последователи и ученики, в том числе и среди высших руководителей больших компаний, таких, как Ford. Одним из наиболее последовательных учеников и помощников Деминга стал английский статистик Генри Нив, который и теперь продолжает дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел раньше Деминг. Тогда Нив часто ассистировал своему учителю. Книга, которую вы сейчас держите в руках, была написана еще при жизни Деминга и одобрена им. Это попытка осмысления учения Деминга «по горячим следам», причем, на наш взгляд, одна из наиболее удачных попыток.

С переводом этой книги на русский язык тоже связана история.

В России она была издана ранее в двух томах, один из которых вышел сначала в 1994, затем в 1998 г., а второй – в 2003 г. При подготовке первого русского издания его разбили на два выпуска из соображений удобства. Но при подготовке первого тома выяснилось, что на второй просто нет денег. Увы, таковы были реалии начала 90-х гг. прошлого века в нашей стране. Понадобилось несколько лет, чтобы первый выпуск был издан повторно, на этот раз в Тольятти. Однако и здесь «пороха» не хватило. Благодаря спонсорам, предисловие которых вы можете прочесть, книга стала доступна на русском языке в полном объеме. Но случилось так, что первый и второй тома переводили разные люди и издавали разные издательства. Все это, безусловно, не могло не сказаться на качестве русского издания, не говоря уж об очевидном неудобстве для читателей. Кроме того, за прошедшее время в России появились и набирают силу организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Именно поэтому было принято решение о новом издании книги Генри Нива, на этот раз в аутентичном с оригиналом виде. Это позволяет нам сказать несколько слов по сути учения Э. Деминга.

Как сказал С. Есенин, «большое видится на расстояньи». Требуется время, чтобы оценить истинную ценность содеянного людьми, отсеять временное и выявить идеи, знания, которые кладутся в основание интеллектуального и духовного фонда человечества.

Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с «революцией качества», центральной темой которой стало рассмотрение потребителя как обязательной составной части всякой организационной системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая концепция была впервые противопоставлена взгляду на бизнес как на «машину по производству денег», она воспринималась как весьма радикальная и идеологически окрашенная. Но прошли годы, и современным руководителям стало понятно требование не просто удовлетворять, а опережать запросы потребителя, ублажать его как естественное условие долговременного выживания организаций. На первый взгляд может показаться, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом деле, его современные трактовки в форме TQM (всеобщего менеджмента на основе качества) или же международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь показывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что «революция качества» – это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, возникновением «новой экономической эпохи».

В центре изменений – проблема очеловечивания экономической жизни общества, восприятие бизнеса как деятельности, реализуемой людьми и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс системной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эффективное функционирование. «От оптимизации выигрывают все!» – так определил доктор Деминг сущность программы «нового менеджмента».

Приближение к данной программной цели возможно на основе эффекта синергии, многократного качественного усиления возможностей общества и составляющих его организаций за счет гармоничного взаимодействия всех социальных групп. А это весьма отличается от подходов многочисленных «радетелей за народные интересы», чьи помыслы направлены не на всеобщее процветание, а на идею отнять и разделить «по справедливости». Чем выше уровень сотрудничества, тем более эффективно используют общество и организации находящиеся в их распоряжении природные и материальные ресурсы, интеллектуальный и духовный потенциал человеческой личности.

Выход на такое сотрудничество предполагает более глубокий уровень знаний, используемых людьми при организации систем и координации своих действий. Фундаментальные законы обойти невозможно: более эффективного управления можно достичь только на основе повышения содержательной глубины теорий, моделей, используемых для анализа ситуации и принятия решений. В динамически изменяющейся среде, в условиях неопределенного будущего эффективную организацию нельзя построить на основе копирования известных решений, процедур и правил, унаследованных от славного, но уже минувшего прошлого. «Знаниям нет замены» – непрерывная адаптация, постоянное совершенствование требуют выхода на новый, более глубокий уровень понимания природы организации. Истинные, глубинные знания требуются для того, чтобы осознанно «ткать» прочную и одновременно гибкую организационную ткань, в которой гармонично переплетаются техническое, материальное и социальное, человеческое, измерения.

Но как охватить сложность организации, не впадая в упрощенчество? Как из огромного объема знаний, накопленных человечеством, выделить те компоненты, которые важны и нужны для управления современной организацией? Как соединить эти элементы в целое, увидеть связи между закономерностями, выявленными в рамках естественных, точных наук и наук о человеке, обществе? Решению данной задачи Деминг посвятил последние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он спешил. Он не успел опубликовать книги или статьи, в которых эта система была бы представлена сколько-нибудь полно. Система глубинных знаний развивалась и излагалась Демингом в ходе проводимых им семинаров.

Как это уже не раз бывало в истории, устно изложенный замысел выдающегося человека передают и конкретизируют его ученики. Генри Нив, как мы уже отмечали, был и остается одним из наиболее преданных и последовательных учеников Деминга. Его книга, по мнению специалистов, несомненно, одна из лучших интерпретаций учения Деминга. Она состоит из пяти частей. В первых четырех частях рассмотрены ведущие теоретические концепции, составившие затем основы теории глубинных знаний: основы процессного подхода и системного видения организации, элементы теории вариабельности, основы процесса организационного обучения, принципы формирования среды сотрудничества. В пятой части эти элементы интегрируются в единую систему. Возможно, последние годы были нужны России именно для того, чтобы в ней выросли деловые организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Есть косвенные указания на то, что такие организации действительно уже возникли и их число растет. Достаточно ли быстро? Впрочем, Деминг говорил, что «выживание – дело добровольное».

Читателям этой книги добровольно предстоит преодолеть несколько трудностей. В наше довольно динамичное и продуктивное время происходило уточнение, а иногда и переосмысливание разных вещей. Так, например, в первых изданиях мы переводили термин profound knowledge как «глубокие знания». Теперь мы думаем, что это недостаточно соответствует смыслу, и остановились на варианте «глубинные знания».

Другая проблема связана с тем, что книга Г. Нива неразрывно связана со знаменитой книгой Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis ) . Эта книга была переведена на русский язык (Тверь: Альба, 1994), но, к сожалению, перевод этот получился, мягко говоря, неадекватным.

В такой сложной обстановке чтение книги Г. Нива «Пространство доктора Деминга» может превратиться в сложную исследовательскую проблему. Стоит ли тратить на это дело так много времени и сил? На наш взгляд, стоит. Потому что Г. Нив, вслед за Э. Демингом, зовет нас в новый мир, где отсутствуют привычные ориентиры, где действуют новые законы и где мы с вами будем работать, чтобы получать радость от самого процесса труда и от общения с коллегами. В этом мире нас не будут оценивать и ранжировать, а дадут возможность раскрыться всем нашим талантам и способностям. «Стоп, стоп! – скажете вы. – Нам не нужны эти сказочки, которые рассказывают легковерным. Так в жизни никогда не было и не будет. Читали мы этих социалистов-утопистов с их городами солнца и прочей чепухой!»

Ну, может быть, и не было, зато будет, обязательно будет. И это мы сделаем своими руками. Все вместе. Потому что иначе у нас нет надежды на будущее. И книга Генри Нива – это кратчайший путь к ней. Именно с такими устремлениями мы и представляем ее читателям.

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Новый перевод книги Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» вышел в 2007 г. в издательстве «Альпина Бизнес Букс».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Факультет внешнеторгового менеджмента

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Курсовая работа

Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Работу выполнил: Моисеенко И.А.

Научный руководитель: Рязанова Е.Ю.

Москва - 2013

Оглавление

• Введение
• 14 пунктов. Постоянство цели
• Новая Философия
• Улучшайте каждый процесс
• Учредите лидерство
• Изгоняйте страхи
• Разрушьте барьеры
• Система глубинных знаний
• Кайзен
• Ценности Кайзен
• Кайзен и менеджмент
• Практика Кайзен
• Всеобщий уход за оборудованием - TPM
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Главной целью это работы было рассмотреть и сравнить особенности управленческих подходов Деминга и Кайзен. Обе концепции не растеряли своей актуальности и за почти 50 лет практики, хотя основные тезисы остались без изменений. Их актуальность становится очевидной, если мы посмотрим на успех японских компаний, которые можно сказать подняли страну с колен, из разрухи, которая была после Второй мировой войны. Этот успех нельзя назвать случайным, если рассмотреть каждую компанию в отдельности, можно увидеть, что применялись принципы управления по Демингу и практика Кайзен. Необходимо заметить, что как полноценная практика Кайзен сложился лишь к 1986 году, когда вышла книга Масааки Имаи "Кайзен: ключ к успеху японских компаний", ранее это был набор отдельных идей и концепций, которые, тем не менее, активно применялись на производстве и повышали качество продукции и труда. Деминг впервые посетил Японию в 1946 году, и впоследствии начал проводить курс лекций для административного персонала. В целом, проведя анализ, можно будет увидеть, что в целом у обеих концепций есть много точек соприкосновения. Но есть и отличия, но они не так значительны, по сравнению с важностью основных идей и постулатов обеих концепций.

В своей работе я рассмотрю как управленческие принципы Эдвардса Деминга, так и принципы идеологии Кайзен. После их сравнительного анализа, я приведу примеры использования как идеологий в целом, так и отдельных их принципов в Российской Федерации.

деминг кайзен менеджмент стратегия

Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимания природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которых возможно развитие первых двух компонентов - "Менеджмент на основе плодотворного сотрудничества". Деминг противопоставлял его "Менеджменту на основе конфликта". Также он называет его "Сотрудничество - выигрывают все".

Существенная часть философии Деминга посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к командной работе внутри Организации. "Упорных усилий недостаточно - они не гарантируют качество". Если каждый прилагает максимальные усилия, с его личной точки зрения, скорее всего это будет напрасный труд. Энергию, растрачиваемую на конфронтацию между рабочими и начальством, необходимо направить в русло взаимного сотрудничества.

Философия Деминга концентрируется на потребителе. Ещё в 50-х годах Деминг учил японцев рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. "Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворён. Разочарованный потребитель уйдёт. К сожалению, удовлетворённый потребитель тоже может уйти, полагая, что немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и рекомендуют её друзьям".

Рассмотрим цепную реакцию Деминга, которую он рисовал во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии. "Улучшайте качество - За счёт меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшаются затраты - Повысится производительность - Займёте рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене - Останетесь в деле - Сохраните и умножите количество рабочих мест. "

Уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем его в рамках теории Деминга.

14 пунктов программы разрабатывались постепенно на протяжении 20 лет. Когда Деминг разрабатывал эти пункты, их было меньше, поскольку тогда его основной аудиторией были японцы, которым не требовалось говорить о необходимости "устранять страхи", "давать людям гордиться своей работой". Число пунктов достигло 14, когда Деминг начал читать 4-х дневные семинары в США.

Согласно треугольнику Джойнера, пункты можно разделить на:

· Одержимость качеством - пункты 1-6, 13, 14.

· Все - одна команда - пункты 7-9

· Научный подход - пункты 10-12

14 пунктов. Постоянство цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой

Достижение этой цели возможно, если углублять понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и удовлетворяет эту потребность. На практике Деминг предлагает достигать всего этого через удовольствие от учёбы в школах, ВУЗах; в промышленности - через удовольствие от работы. Компания, у которой нет достойных, ясных и рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и в которые верят сотрудники, не может обеспечить сотрудникам удовольствие от работы. "Невозможно работать в компании, не зная её цели, - и цель должна быть постоянной, не меняться с приходом нового менеджера или нового президента. Никто не может работать иначе".

Обратим внимание на слова, которых не было в первоначальном определении - для Общества. Жизненно важная роль бизнеса - создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией на снижение затрат. Менеджмент обязан разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут оказаться наилучшими для потребителя, что увеличит рынки сбыта и рабочие места.

Также Деминг критикует должностные инструкции - "Описание работы должно не только рассказывать в чём состоит работа, но также и для чего она нужна".

"Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу".

Новая Философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

С точки зрения Деминга, Новая философия - это философия постоянного улучшения качества и производительности, философия долговременная - на всю оставшуюся жизнь. Этот пункт неотделим от пункта 1, и во многом пересекается. В основе же - переход к культуре сотрудничества "выигрывают все".

На практике принятие новой философии означает разрушение многочисленных прочных барьеров на пути к улучшениям, те культурную трансформацию. Среди барьеров будут:

· Нежелание меняться

· Страх перед неудачей

· Страх перед неизвестностью

· Измерение производительности вместо помощи по её улучшению.

· Финансистов, которые просто срезают затраты, вместо того, чтобы просто изменить новую философию и помочь осуществить те изменения которые нужны

· Существующая система вознаграждения

Покончите с зависимостью от контроля

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества, прежде всего путём так называемого "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при закупках.

Деминг не говорит, что мы должны отменить контроль и проверки. Но если мы зависим от повсеместного контроля как от способа обеспечения хоть какого-нибудь качества, то нужны существенный перемены.

Уйти должен массовый контроль - он дорогой и затратный, его цель - отделить хорошее от плохого, он не способствует прогрессу. Необходимо принять образ жизни, когда контроль используется как инструмент улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в систему и разрушающих её стабильность.

100% контроль - рецепт для разорения. Выборочный контроль - переход к устаревшей концепции приемлемого уровня качества (AQL). Она предполагает наличие приемлемого уровня дефектности, что идёт вразрез с философией непрерывного совершенствования.

Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и продукцию, что в итоге приведёт к более высокому качеству, более низким ценам, большей доле рынка и большему рынку. "Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин".

Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьёзных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые им придётся изучить.

Улучшайте каждый процесс

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджера.

Чего следует опасаться? Вмешательство (рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) - это не улучшение процессов. Это дорого. Иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить всё как есть (даже когда всё плохо).

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея чёткую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад для снижения вариаций, что ведёт к повышению качества. Во-вторых, это ведёт к неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения, когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.

Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные определения. Цель обучения и подготовки - развить умения и навыки, нужные для работы. Успешное выполнение работы будет характеризоваться следующими определениями - чистый, правильный, прикреплённый, сбалансированный и т.д. Без понимания обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет выполнена должным образом.

2 аспекта:

· Люди обучаются по-разному

· Как только рабочий довёл свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.

Учредите лидерство

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять свою работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечётких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Функция лидерства - помочь людям делать свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC Powertrain задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь, людям, чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.

Некоторые характерные черты лидера по Демингу:

· Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.

· Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса.

· Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.

· Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто находится за пределами системы и требует специальной помощи.

· Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчинённые. Улучшение системы приводит к уменьшению вариации между людьми.

· Создаёт доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определённого риска.

· Не ожидает совершенства.

· Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.

Изгоняйте страхи

Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасении и враждебности внутри организации, с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершенствования и научного подхода, заключается в том, что где бы ни появился страх, мы получим ложные числа. Рабочие, испытывая страх перед менеджерами, начинают представлять такие данные, которые менеджмент одобряет в любом случае, правильные они или нет. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признаёт свою собственную неудачу. Вместо слова тревога Деминг предлагает использовать слово Вызов. Вызов побуждает к самосовершенствованию, он позитивен, страхи и опасения - негативны.

Для радости от работы существенно обоюдное доверие, чтобы сотрудники могли доверять менеджерам, и чувствовать, что менеджеры играют честно по отношению к ним.

Страх может быть самым большим препятствием на пути требуемых преобразований. А преобразования - это перемена. Возможно, страх оправдан, Мб у них есть серьёзная причина, чтобы бояться, основанная на прошлом опыте. Как его побороть - Вовлечь всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований. Нужно, чтобы все стали частью перемен и принадлежали им.

Разрушьте барьеры

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Отражая своё представление о сотрудничестве "выигрывают все", Деминг описывает пункт 9 так - Оптимизация превыше всего. "Выигрывают все" - вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать свою собственную выгоду.

Резко говорит Деминг о том, что если Босс любой функциональной области предполагает, что его работа - максимизировать выгоду своего подразделения, то компании в целом будет плохо. Одним из критических отличий менеджмента в стиле Деминга является то, что работники не занимаются субоптимизацией, а работают на благо всей компании.

Один из самых высоких барьеров является тот, что возникает между финансовыми и остальными подразделениями компании. "Слишком часто сотрудники финансовых подразделений компании просто сокращают затраты, полагая, что любые затраты слишком велики. Они бы могли внести настоящий вклад в нашу экономику, если бы изучили новую философию и присоединились к ней, чтобы помочь свершить требуемые перемены". Одержимость сокращением затрат ведёт к тем же самым ошибкам применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас Деминг относительно внешних поставщиков. Пример - одна организация, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться самыми дешёвыми билетами, вносили в список, распространяемый в компании.

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

К фразе "Исключайте цели…" можно включить три слова из более раннего варианта "без указания методов". Аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает делать других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание того факта, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента.

"Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний, наверное, может стать некоторое поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариабельности".

Полезными при этом могут быть плакаты, разработанные самими сотрудниками.

Устраните произвольные количественные нормы и задания

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Менеджмент должен анализировать систему, для того, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла желаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе. Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связывать инициативу. Для планирования и поиска ресурсов компании нужны бюджеты и прогнозы, но в то же время они не должны превращаться в произвольные количественные цели.

Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах.

Интересный пример - в СССР широко использовалось управление на основе контроля. В итоге, возник дефицит маленьких гвоздей и избыток больших. Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования изменились на число произведённых гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, т.к. маленьких получалось больше.

Деминг так характеризует стиль менеджмента, основанного на эффективной практике:

· Работа над системой, направленная на устранение проблемы у источника. Затраты - причины. То же касается жалоб покупателей, плохого качества, инцидентов, поломок, прогулов. Исключается вмешательство в работу стабильной системы. Вместо этого - различение с использованием подходящих методов особых и общих причин вариабельности.

· Изменение системы вознаграждения к сотрудничеству (выигрывают все). Учреждение лидерства.

· Эффективность каждого практически полностью определяется системой.

· Практикуется лидерство. Каждый имеет право гордиться своей работой. Везде, где нормы и задания были заменены компетентным лидерством, растут качество и производительность, а работа доставляет больше удовольствия.

· Лучший путь - улучшение системы для того, чтобы получить лучшие результаты в будущем. От неё можно получить лишь то, на что она способна. Любая попытка принудить систему ведёт к потерям.

"Измерения - всегда только верхушка айсберга".

Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, мастеров, контролёров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.

"Что же у вас есть, если нет гордости за качество своей работы? Всего лишь какая-то работа, чтобы зарабатывать сколько-то денег. В этом не так уж много радости".

Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и споры. Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из главных ограничений, препятствующих сотрудничеству выигрывают все. Он рассматривает систему ранжирования как проявление культурной среды "Я выиграл - ты проиграл". Система ранжирования характеризуется как порочная практика и разрушитель людей.

"Переход к новой философии требует отмены ежегодных рейтингов, оценки вкладов, системы аттестации персонала - они разрушают людей, каким именем их не назови". Люди не в состоянии внести вклад, какой им хотелось бы внести в свою работу, поскольку они полностью сосредоточены на получении высокого рейтинга. Командная работа невозможна при наличии системы аттестации.

Как пример компаний, отказавшихся от аттестации - Ford, BOC Powertrain, отказ от системы рейтингов в Нью-Йоркском университете.

Поощряйте стремление к образованию

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания - это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.

На своих семинарах Деминг часто говорил - "Мы здесь не обучаемся навыкам; мы здесь для просвещения - изучения теории". Образование бесценно, оно не подлежит калькуляции. Образование важно для улучшения этого будущего.

"Управление качеством начинается с образования и кончается образованием". Любой компании следует предпринимать шаги, направленные на поддержку образования своих сотрудников на всех уровнях. Не стоит ограничивать собственные учебные курсы компании только тренингами, напротив, их стоит расширить за счёт хорошего образовательного наполнения. Также компаниям стоит составить списки доступных курсов и условий поступления на них и стимулировать своих сотрудников к поступлению.

Деминг всегда выступал против Ранжирования. "Моя работа учить, а не ранжировать. Ранжирование никому не помогает".

Вовлечённость высшего руководства и его действия

Чётко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены - что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.

"Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Пусть каждый в компании работает над преобразованиями".

Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве. "Одна из задач менеджмента - управлять требуемыми переменами и вовлекать в перемены всех".

Рабочие не ответственны за качество, они лишь делают свою работу. За продукцию и качество ответственен президент компании. Нельзя делегировать качество на плечи заводских менеджеров, он не может обеспечить качество, максимум - соответствие допускам, а это прямая дорога к упадку. Качество делается в совете Директоров. "При хорошем менеджменте разработка продукции и услуг должна быть достаточно хорошей, полезной для потребителя, воспринятой рынком. Тогда сотрудники на производстве получат шанс делать свою работу с гордостью и вносить в процессы усовершенствования. Важно производить товары и услуги востребованные рынком. За всё это ответственен высший менеджмент.

Болезни, которые необходимо преодолеть .

· Отсутствие постоянства.

· Сиюминутная выгода

· Система аттестации и ранжирования

· Перескакивание управляющих с места на место

· Использование только количественных критериев.

Особенности принятия пунктов по Демингу

В пунктах теории нет чего-либо несущественного, что можно было бы проигнорировать. "Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но опровергнуть другие". Есть разница между тем, чтобы не начинать атаки на некоторые наиболее трудные аспекты 14-и пунктов, пока не заложен правильный фундамент, с одной стороны, и запланированным игнорированием из-за несогласия с ними - с другой. "14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и правительственных структурах естественным образом вытекают из системы глубинных знаний". Отсутствие любого из них ослабляет структуру в целом.

Система глубинных знаний

К лету 1988 года Деминг понимал под общим заголовком Глубинные знания:

· Вариации

· Взаимодействие сил

· Операционные определения

· Психология

· Материаловедение

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т.е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

Кайзен

Кайзен - это концепция ведения бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны. Принято считать, что именно данная концепция привела к успеху многие отрасли этой страны.

"Кайзен" (кайцен) переводится как "улучшение" (от "кай" - "изменение" и "зен" (цен) - "хорошо"). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса концепция Кайзен означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который реализуется благодаря активному участию всех сотрудников компании. О последнем следует сказать особо. Каждый сотрудник имеет право вносить предложения для решения различных вопросов, если решение этого вопроса приведёт к улучшению товара или снижению издержек на его выпуск. В традиционном европейском или американском подходе группы или отдельно взятые сотрудники практически не выходят за рамки компетенции их собственного подразделения.

Ключевая концепция подхода Кайзен состоит в провозглашении того, что все должно подвергаться постоянному пересмотру. Ничто не является статичным, равновесие отсутствует. Изменения сводятся к постоянным, но небольшим по объёму переменам. Именно это позволяет гарантировать постоянный прогресс. В послевоенное время подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и создать по всему миру имидж японским товарам как самым высококачественным.

Знания о Кайзен на Западе получили широкое распространение, а многие ее постулаты и процедуры широко применяются. Обычно все уверены, что это - японская система непрерывного улучшения качества, и это действительно так. Однако система Кайзен может дать руководству организации намного больше. Эта философия воспринимает постоянное улучшение качества как нечто данное, а не как основу для конкурентной дифференциации. Почти все современные организации в общем и целом согласны с таким постулатом; да и как организация может мыслить иначе в современных условиях конкуренции. Философия Кайзен позволяет внедрить и реализовать комплексное управление качеством (TQM ), и в то же время она содержит богатый инструментарий контрольных и управленческих приемов, которые формируют иную организационную культуру и поддерживают ее с помощью высокоэффективных операционных инструментов. Использование этих инструментов в попытке добиться постоянных усовершенствований позволяет организации приобрести ценные навыки, которые, как это показали, например, работники Honda, дают организации возможность не только выпускать качественную продукцию, но и достичь стратегической дифференциации.

Осознание необходимости перемен

Перемены всегда требуют переобучения. Чтобы это переобучение было успешным, оно должно подкрепляться опытом. Например, если опыт подтверждает, что 2*2=4, мы постигаем это и в дальнейшем действуем соответствующим образом. Если это утверждение истино в одном случае и способно измениться в другом случае или же различные источники информации говорят о разных значениях, которые принимает произведение 2*2, то возможны два варианта: во-первых, мы сомневаемся в достоверности информации и, во-вторых, не станем менять свое поведение, сомневаясь в достоверности этой информации.

Любые организационные изменения зависят от того, меняют ли люди своё поведение внутри организации. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Главная задача - люди должны поверить в необходимость изменений, нужно создать импульс к переменам внутри организации, на основе чего люди будут менять своё поведение с учётом новых убеждений. Если изменения принесут успех внутри одной ячейки организации, то создастся импульс, помогающий и другим изменить свое поведение.

Важно, чтобы руководители (обычно именно они должны выступать инициаторами изменений) действительно верили в то, что это оправдывает затраты времени и сил. Цель перемен привлекла их внимание и они воспринимают её как необходимую - шансы на успех растут.

Современная организация действует во все более неопределенных условиях; явления, быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Я попробую перечислить некоторые факторы ускорения перемен:

· Требовательные покупатели

· Глобализация

· Технологии (в том числе и развитие Интернета )

· Ответственность организаций

· Работники организации

А теперь необходимо понять, как нам может помочь Кайзен для осуществления перемен внутри компании. Как мы знаем, Кайзен - концепция обеспечения постоянных улучшений. Обычно это касается повышения качества товаров и услуг, но, как правило, улучшения выходят из этих рамок. Кайзен направлен на улучшения во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков, до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными

покупателями. Главная операциональная единица в Кайзене - бригада. Удачное формирование бригад порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями. В целом, бригады, за счёт более продуктивной работы, решают общие проблемы организации, снижают выпуск бракованных изделий и позволяют концентрировать внимание бригады на удовлетворении запросов клиентов.

Также необходимо понимать, что Кайзен это постоянная организационная культура, которая наиболее активно нацелена на процессы улучшения. В организации формируется система взглядов, которая непрерывно направлена на поиск улучшенных методов и процедур, а так же на формирование внутренних систем, при помощи которых поддерживается и вознаграждается поиск любых усовершенствований.

При помощи поддержания этой культуры Кайзен позволяет формировать честное, открытое и доверительное поведение и отношение. Данная культура позволяет находить проблемы и трудности и успешно их решать. Работники не должны нести наказание за плохие известия, в Кайзен считается, что все действия надо оценивать с позиции возможности внесения качественных улучшений. Он побуждает людей задумываться о том, что получилось хорошо, а что можно улучшить.

В целом, целью всех перемен будет лучшее осуществление организационной стратегии. Чем качественнее стратегия - тем дольше организация сможет продержаться на рынке. Необходимо отметить, что выявление возможностей для изменений всегда нужно сопоставлять со стратегией компании. Предпосылка любых изменений - перемены должны содействовать развитию стратегии. Но нельзя придаваться моде организационных изменений - их следует проводить лишь тогда, когда существует реальная потребность.

Ценности Кайзен

Сущность Кайзен очень проста - непрерывное совершенствование, в котором участвуют все - от рабочих до менеджеров. Сама философия Кайзен подразумевает, что всё - и работа, и общественная, и семейная жизнь заслуживают постоянного улучшения. Суть большинства Японских методов менеджмента - будь то всеобщий контроль качества, кружки контроля качества, трудовые отношения - можно смело заменить одним словом Кайзен. А если сюда добавить ещё и производительность, статистический контроль качества, нуль дефектов и Канбан, то мы сможем наиболее точно понять, что происходит в японской промышленности. Под словом Кайзен скрываются почти все японские практики, получившие мировую известность.

Необходимо перечислить все понятия, которые скрываются за термином Кайзен, позже мы рассмотрим их подробнее:

· Ориентация на потребителя

· Всеобщий контроль качества - TQC

· Роботизация

· Кружки контроля качества

· Система предложений

· Автоматизация

· Дисциплина на рабочем места

· Всеобщий уход ща оборудованием

· Канбан

· Повышение качества

· Точно вовремя - Just in Time

· Нуль дефектов

· Работа малых групп

· Отношения сотрудничества между менеджером и рабочими

· Разработка новой продукции.

Кайзен и менеджмент

Начать следует с определения 2 задач менеджмента в Кайзене - поддержания и совершенствования. Поддержание - осуществление действий для сохранения текущих технологических, управленческих и организационных стандартов; совершенствование - действия, направленные на улучшение нынешних стандартов. Совершенствование можно разбить на Кайзен и инновации. Кайзен - небольшие постоянные изменения в ходе работы, которые не меняют общих положений. Инновации - коренные преобразования, изменяют статус-кво и проводятся путём крупных инвестиций в технологии и оборудование. Высший менеджмент любой японской компании видит главной своей задачей именно Кайзен - постоянное совершенствование для достижения более высоких стандартов. Как только они достигнуты, появляется новая цель - нужно следить за их соблюдением.

Если посмотреть на рисунок, то видно, что неквалифицированный работник на производстве в основном занят поддержанием, иными словами, он просто следует инструкциям. Но, постепенно приобретая опыт, и он начинает думать об усовершенствованиях, начинает совершенствовать свои методы труда, вносит новые предложения единолично или в составе малой группы.

Контроль качества - один из важнейших пунктов Кайзен

В целом, в ходе рассмотрения такого понятия как Кайзен, мы часто слышим термины Контроль качества, статистический контроль качества, кружки качества, контроль качества в масштабах компании. Чтобы не путаться в этих понятиях, необходимо подробнее рассмотреть каждое из них.

Контроль качества неразрывно связан с понятием Кружок контроля качества. Самый первый из них появился в 1962 году. Кружок контроля качества - это малая группа, которая работает в цехе постоянно и добровольно, действует в рамках общей программы по контролю качества, Деятельность кружков - лишь часть общей программы по поддержанию качества на предприятиях. Необходимо сразу подчеркнуть, что как правило кружки качества часто уделяют внимание проблемам внутри одного цеха, таким как снижение общих затрат, безопасность и производительность, зачастую их деятельность опосредованно связана с повышением качества продукции. Работа кружков качества составляет около 20% от общих усилий по тотальному контролю качества.

Затем необходимо рассмотреть сам термин контроль качества и его эволюцию с середины 20-го века. Изначально термин применялся к производственному процессу, например, к технической инспекции и отбраковке готовой продукции. Но вскоре все осознали, что подобный контроль не позволяет повышать качество продукции на выходе, качество необходимо создавать непосредственно в ходе производства. Так появился термин "Встраивание качества в процесс", который остаётся актуальным и по сей день.

За годы практики Контроль качества превратился в инструмент менеджмента, он прошёл своё становление от статистического контроля качества до контроля качества в масштабах компании. С каждым новым уровнем контроль качества помогал повышать эффективность управления. Поэтому контроль качества и Кайзен стали почти синонимами.

Далее следует рассмотреть понятие Всеобщий контроль качества - TQC. Как правило, на западе термин Контроль качества связан только с контролем качества готовой продукции. На самом деле применение этого термина намного шире, он находится в компетенции менеджеров, в том числе и топ-менеджеров компаний. Все мероприятия TQC, направленные на повышение эффективности управления, затрагивают данные аспекты:

· Снижение издержек

· Обеспечение качества

· Безопасность

· Разработку новой продукции

· Повышение производительности

· Работа с поставщиками

· Дисциплина поставок

Сейчас в компетенции TQC находится и маркетинг, и продажи, и услуги. Также он занимается развитием организации, межфункциональным менеджментом, вопросами управления - он помогает улучшать все показатели. Компания, которая смогла встроить качество в свой персонал, проделала половину работы на пути в качественной продукции. Повышая "качество" людей, высший менеджмент прививает им Кайзен-мышление. Сотрудники должны научиться выявлять проблемы и овладеть методами их решения. Далее следует стандартизация результатов - она нужна для предотвращения повторных проблем.

Цикл PDCA Деминга применительно к Кайзен.

Цикл Plan-Do-Check-Act, также известный как Колесо Деминга, подчёркивает предельную важность между проектированием, исследованиями, производством и продажами. Главное отличие данного цикла от базового, предложенного Демингом, состоит в том, что на уровне производства, которое выполняется рабочим, по большому счёту встроен ещё один цикл PDCA, который позволяет не только корректировать уже полученные результаты, но и вносить изменения в разработанные планы непосредственно на уровне производства. Каждое повторение цикла PDCA позволяет выводить качество на новый уровень. Достигнутое совершенствование закрепляется как новый стандарт, после чего становится новой отправной точкой для последующих совершенствований.

В целом концепция Кайзен строится из двух идей - поддержание и совершенствование. Как мы уже выяснили, цикл PDCA позволяет проводить усовершенствования и поддерживать их устойчивость. Но для стабилизации текущих стандартов часто используется другой цикл, цикл SDCA. SDCA расшифровывается как Стандартизируй-Делай-Проверяй-воздействуй, когда данный принцип работает, мы можем переходить к реализации цикла PDCA для совершенствования текущих результатов.

Практика Кайзен

В Программе Кайзен выделяются 3 направления, каждое из которых отличается уровнем сложности и улучшениями: Кайзен для менеджеров, Кайзен для группы и Кайзен для индивида.

Сначала стоит рассмотреть программу Кайзен для менеджеров, именно она ориентирована на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, мораль и прогресс в целом. В обязанности менеджера входит улучшение своей работы, в Японии считается что этому следует уделять до 50% времени, поскольку Кайзен дело всех и каждого в отдельности. Изначально все задачи менеджмента по Кайзен тоже можно разделить на 2 сектора - рабочий персонал и оборудование. Все улучшения в сфере компетенции персонала начинаются с наблюдения, которое, как правило, не приносит никаких финансовых затрат. Менеджер должен следить за лишними операциями, которые выполняют рабочие, и стремиться по возможности исключить их в дальнейшем. Изначально необходимо повышать производительность труда, и только потом переходить к усовершенствованию оборудования. В сфере оборудования приоритетными задачами являются модернизация оборудования под потребности рабочих и упрощения производственных операций, изменение компоновки завода для повышения его эффективности, внедрение систем канбан и just-in-time. На примере компании Mitsubishi можно рассмотреть, как модернизация купленного в 1980 году завода Chrysler в Австралии позволила сократить на 80% запасы деталей на производственной линии и на 30% повысить эффективность труда рабочих.

Всеобщий уход за оборудованием - TPM

За границей Японии этот термин не так хорошо известен, но всё-таки он практикуется в большей части японских компаний, не без поддержки JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Главная цель - улучшение работы оборудования. TPM позволяет повышать эффективность оборудования через систему постоянного профилактического обслуживания на всём сроке жизненного цикла. Сотрудники сами должны заниматься постоянным обслуживанием оборудования, в том числе и на уровне малых групп. Но помимо этого необходимо включать и рост оптимального использования оборудования. Обычно TMP на предприятии состоит из 7 этапов:

1. Наводится порядок на территории

2. Выявляем причины проблем, в том числе удобство обслуживания оборудования

3. Разрабатываем стандарты чистки и обслуживания

4. Проверяем систему

5. Устанавливаем процедуры добровольного контроля и осмотра

6. Проверяем, всё ли в порядке

7. Разворачиваем политику.

Как ни парадоксально, но важным фактором будет являться постоянная уборка и поддержание оборудования в чистоте. Это будет позволять быстро выявлять слабые места и усталость металла - на чистой поверхности сразу видны микротрещины на краске. Здесь очень важно, чтобы у рабочих выработалось уважение к оборудованию, на котором они работают. В целом, данная концепция приводит как и к повышению производительности труда, так и к снижению аварийных остановок на производстве из-за отказа оборудования.

Сравнение подходов Деминга и Кайзен и их применение в РФ

Главной и во многом ключевой особенностью обоих методов и подходов является ориентация на японский менталитет. Обе системы основаны на анализе особенностей нации, философии и культуры. Стратегия Кайзен и управленческие принципы Деминга требуют непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации. Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Но обратной стороной медали является почти полное отсутствие индивидуальности, которое может проявляться лишь в определённых предложениях по улучшению существующей системы.

Обе стратегии в целом призывают разрушать барьеры между подразделениями и не бояться постоянных изменений и перемен. И по сей день именно это является главной особенностью японского метода управления и производства - постоянные изменения. Схожи обе концепции и в вопросе гордости работника за выполненную работу. И Деминг, и идеологи Кайзен считали, что гордость за результат приведёт и к улучшению качества. Не зарплата должна быть главным фактором мотивации, а именно гордость за результаты своего труда.

В целом Кайзен не сильно касается вопросов нормирования выпуска и определённых производственных планов, Деминг же открыто говорит, что их необходимо устранять и они не приносят того результата, которого от них главным образом ожидают - увеличения прибыль. Необходимо сказать, что мы смотрим на этот параметр не в момент времени, а на определённом отрезке времени - а здесь улучшения на производстве и в управлении могут постепенно привести к намного лучшим результатам. А отсутствие изменений и постоянное введение новых количественных показателей приведёт лишь к постепенной стагнации фирмы.

Однозначно оба подхода смотрят на вопрос контроля качества. Качество необходимо встраивать в производство, а не контролировать его только на выходе. Цикл Plan-Do-Check-Act Кайзен позаимствовал у Деминга, хоть и внёс некоторые коррективы, которые с одной стороны усложнили модель, а с другой позволили улучшать качество продукции непосредственно на местах.

Что касается применения идей обеих идеологий в России, то в последние годы заметны значительные изменения. Всё больше компаний осознают важность даже отдельных элементов (хотя надо заметить, что Деминг, как и Имаи, постоянно говорил о важности употребления всех элементов, а не отдельных частей идеологий). Однако надо заметить, что в основном интересуются данными стратегиями крупные предприятия, ориентированные на выпуск автомобилей или массовой продукции, хотя Имаи подчёркивал, что принципы Кайзена можно применять на любом предприятии или фирме. И второе важное замечание - в целом интересуются идеологией Кайзен, предприятий, которые объявляют о принятии идеологии Эдвардаса Деминга, почти нет.

В целом, стоит привести список компаний, которые начали внедрять принципы Кайзен:

· Группа ГАЗ

· РУСАЛ

· КамАЗ

· Сбербанк

· РосАтом

· ТМС-Групп

· АКХ "Сухой"

· РусГидро

· ВСМПО-АВИСМА

· ОАО "Вертолеты России"

· И т.д.

Это далеко не полный список, но на примере компании РусГидро можно рассмотреть поэтапное введение идеологии Кайзен. Пилотный проект - опробовать некоторые инструменты Кайзен на Саратовской ГЭС, а заодно - в подразделениях исполнительного аппарата "РусГидро". За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса. Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо - значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайзен - это, в первую очередь, ломка сознания.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате "РусГидро" был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений - по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации - необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Заключение

...

Подобные документы

Труды американского ученого, статистика и консультанта по теории управления качеством Эдварда Деминга. Процесс массированного обучения менеджеров в Японии. Краткий обзор философии Деминга. Система глубоких знаний и ключевые принципы Эдварда Деминга.

презентация , добавлен 25.02.2013


История формирования японской системы менеджмента. Содержание управленческого цикла Деминга. Его основные элементы: статистический анализ, "тотальный" контроль, массовое обучение персонала, непосредственное участие руководства в движении за качество.

контрольная работа , добавлен 26.11.2010


Эдвард Деминг - всемирно известный учёный, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, являлся консультантом крупнейших компаний и государственных структур в США и Японии. Цепная реакция Деминга. Цикл Шухарта-Деминга PDSA.

презентация , добавлен 12.03.2012


Э. Деминг - выдающийся американский специалист, один из создателей теории системного подхода к управлению качеством. Краткий очерк его жизни и оценка вклада в развитие менеджмента качества. Награды Деминга, направления его деятельности и научные труды.

биография , добавлен 01.12.2012


Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего контроля качества. Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга. План совершенствования организации Филиппа Кросби. Подходы и основные механизмы преобразовательной концепции.

курсовая работа , добавлен 25.03.2013


Сравнительный анализ моделей менеджмента в японской и американской компаниях Nissan-Renault, Saturn и General Motors: философия и цели фирмы; организационная структура управления и принятие решений; наём, кадровая политика и стимулирование работников.

реферат , добавлен 16.02.2013


Американский стиль управления. Стратегия и управление производством в американских фирмах. Японский стиль управления. Особенности принципов стратегии производства. Сравнительный анализ американкой и японской стратегии.

реферат , добавлен 28.03.2007


Основные этапы развития систем менеджмента качества. Виды контроля, соответствующие признаку "условия технической оснащенности". Оценка качества готовой продукции. Элементы системного управления. Концепция непрерывного улучшения качества и цикл Деминга.

контрольная работа , добавлен 16.01.2013


Сущность всеобщего менеджмента качества. История стандартизации управления качеством. Эффекты от внедрения систем менеджмента качества и его основных принципов: ориентации на потребителя, лидерства руководителя, вовлечения работников. Цикл Э. Деминга.

лекция , добавлен 29.04.2014


Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

Генри Нив

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

Текущая страница: 1 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Генри Нив

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны.

...

Президент Московского перестраховочного обществаГ. Н. Фидельман

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?

Предисловие научных редакторов

…И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»

Евангелие от Марка , глава 6, стих 2

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному применению математических методов в контроле качества. Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного времени были очень успешными.

В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление». Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.

Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей степени, его отца были собраны первые лица – владельцы и руководители львиной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им, что если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его… и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы решили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось. Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на японский! Между прочим, сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в Японии. Оказалось, что в архиве Деминга этот материал не сохранился, но энтузиастам удалось реконструировать английский текст, записанный одним из присутствовавших на этом семинаре. После появления его в свободном доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менеджмента качества» (2000, № 10). Читатель, если ему будет любопытно, может сам оценить содержание деминговских лекций.

Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «повинен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского университета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал. Контроль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качества. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий пример высокомерия и самодовольства.

Но к концу 70-х – началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему было уже почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и совершил чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои знаменитые семинары.

Тогда у Деминга появились многочисленные последователи и ученики, в том числе и среди высших руководителей больших компаний, таких, как Ford. Одним из наиболее последовательных учеников и помощников Деминга стал английский статистик Генри Нив, который и теперь продолжает дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел раньше Деминг. Тогда Нив часто ассистировал своему учителю. Книга, которую вы сейчас держите в руках, была написана еще при жизни Деминга и одобрена им. Это попытка осмысления учения Деминга «по горячим следам», причем, на наш взгляд, одна из наиболее удачных попыток.

С переводом этой книги на русский язык тоже связана история.

В России она была издана ранее в двух томах, один из которых вышел сначала в 1994, затем в 1998 г., а второй – в 2003 г. При подготовке первого русского издания его разбили на два выпуска из соображений удобства. Но при подготовке первого тома выяснилось, что на второй просто нет денег. Увы, таковы были реалии начала 90-х гг. прошлого века в нашей стране. Понадобилось несколько лет, чтобы первый выпуск был издан повторно, на этот раз в Тольятти. Однако и здесь «пороха» не хватило. Благодаря спонсорам, предисловие которых вы можете прочесть, книга стала доступна на русском языке в полном объеме. Но случилось так, что первый и второй тома переводили разные люди и издавали разные издательства. Все это, безусловно, не могло не сказаться на качестве русского издания, не говоря уж об очевидном неудобстве для читателей. Кроме того, за прошедшее время в России появились и набирают силу организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Именно поэтому было принято решение о новом издании книги Генри Нива, на этот раз в аутентичном с оригиналом виде. Это позволяет нам сказать несколько слов по сути учения Э. Деминга.

Как сказал С. Есенин, «большое видится на расстояньи». Требуется время, чтобы оценить истинную ценность содеянного людьми, отсеять временное и выявить идеи, знания, которые кладутся в основание интеллектуального и духовного фонда человечества.

Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с «революцией качества», центральной темой которой стало рассмотрение потребителя как обязательной составной части всякой организационной системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая концепция была впервые противопоставлена взгляду на бизнес как на «машину по производству денег», она воспринималась как весьма радикальная и идеологически окрашенная. Но прошли годы, и современным руководителям стало понятно требование не просто удовлетворять, а опережать запросы потребителя, ублажать его как естественное условие долговременного выживания организаций. На первый взгляд может показаться, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом деле, его современные трактовки в форме TQM (всеобщего менеджмента на основе качества) или же международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь показывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что «революция качества» – это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, возникновением «новой экономической эпохи».

В центре изменений – проблема очеловечивания экономической жизни общества, восприятие бизнеса как деятельности, реализуемой людьми и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс системной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эффективное функционирование. «От оптимизации выигрывают все!» – так определил доктор Деминг сущность программы «нового менеджмента».

Приближение к данной программной цели возможно на основе эффекта синергии, многократного качественного усиления возможностей общества и составляющих его организаций за счет гармоничного взаимодействия всех социальных групп. А это весьма отличается от подходов многочисленных «радетелей за народные интересы», чьи помыслы направлены не на всеобщее процветание, а на идею отнять и разделить «по справедливости». Чем выше уровень сотрудничества, тем более эффективно используют общество и организации находящиеся в их распоряжении природные и материальные ресурсы, интеллектуальный и духовный потенциал человеческой личности.

Выход на такое сотрудничество предполагает более глубокий уровень знаний, используемых людьми при организации систем и координации своих действий. Фундаментальные законы обойти невозможно: более эффективного управления можно достичь только на основе повышения содержательной глубины теорий, моделей, используемых для анализа ситуации и принятия решений. В динамически изменяющейся среде, в условиях неопределенного будущего эффективную организацию нельзя построить на основе копирования известных решений, процедур и правил, унаследованных от славного, но уже минувшего прошлого. «Знаниям нет замены» – непрерывная адаптация, постоянное совершенствование требуют выхода на новый, более глубокий уровень понимания природы организации. Истинные, глубинные знания требуются для того, чтобы осознанно «ткать» прочную и одновременно гибкую организационную ткань, в которой гармонично переплетаются техническое, материальное и социальное, человеческое, измерения.

Но как охватить сложность организации, не впадая в упрощенчество? Как из огромного объема знаний, накопленных человечеством, выделить те компоненты, которые важны и нужны для управления современной организацией? Как соединить эти элементы в целое, увидеть связи между закономерностями, выявленными в рамках естественных, точных наук и наук о человеке, обществе? Решению данной задачи Деминг посвятил последние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он спешил. Он не успел опубликовать книги или статьи, в которых эта система была бы представлена сколько-нибудь полно. Система глубинных знаний развивалась и излагалась Демингом в ходе проводимых им семинаров.

Как это уже не раз бывало в истории, устно изложенный замысел выдающегося человека передают и конкретизируют его ученики. Генри Нив, как мы уже отмечали, был и остается одним из наиболее преданных и последовательных учеников Деминга. Его книга, по мнению специалистов, несомненно, одна из лучших интерпретаций учения Деминга. Она состоит из пяти частей. В первых четырех частях рассмотрены ведущие теоретические концепции, составившие затем основы теории глубинных знаний: основы процессного подхода и системного видения организации, элементы теории вариабельности, основы процесса организационного обучения, принципы формирования среды сотрудничества. В пятой части эти элементы интегрируются в единую систему. Возможно, последние годы были нужны России именно для того, чтобы в ней выросли деловые организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Есть косвенные указания на то, что такие организации действительно уже возникли и их число растет. Достаточно ли быстро? Впрочем, Деминг говорил, что «выживание – дело добровольное».

Генри Нив

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.