4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Раздел II Инструменты принятия управленческих

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Введение

2.4 Классификация решений по характеру целей и длительности действий

2.5 Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям любого уровня приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы, выбор того или иного пути, варианта поведения.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию . Таким образом, принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Цель данной курсовой работы - провести классификацию управленческих решений.

Наша основная задача - упорядочить распределение элементов управленческих решений по существенным признакам и отнести их к определенному классу. В данной курсовой работе мы рассмотрим такие вопросы, как творческий характер управленческого решения и классификация управленческих решений в целом.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

1. Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение:

формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;

становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это интересный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы .

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем .

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии решения, основанного только на интуиции, - интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность управленческого решения достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже в состоянии сна. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3-5 минут после пробуждения. Сновидения - это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Дмитрий Иванович Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы, газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системы элементов (система элементов Менделеева). Управленческие решения, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе конкретного управленческого решения. Новейшая теория может оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший не оно испытание, может быть полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственного университета и Государственного университета управления выпустили несколько сборников управленческих ситуаций с вариантами их решений и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений.

Управленческие решения, основанные на суждениях, - самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис.1.):

Рис.1. Схемы формирования базы данных управленческих решений, основанные на суждениях: а) решения, инициируемые новыми ситуациями; б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Рациональные управленческие решения основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.) .

2. Классификация управленческих решений

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, то есть выделения однотипных (однородных) групп.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

В результате нами была составлена следующая классификация управленческих решений:

по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

классификация управленческое решение

по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

по способу фиксации: письменные и устные .

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

2.1 Классификация решений по субъектно-объектному признаку

В любой науке, ее отрасли или институте ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает соответственно государство.

Решения, принимаемые государством и его органами власти, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы и иные нормативно-правовые акты выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей юридической силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов власти - это основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

2.2 Классификация решений по степени определенности ситуации

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора, когда он видит то, что последует после принятия им конкретного управленческого решения.

Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, в чрезвычайных ситуациях, при очень трудных условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать с помощью своей интуиции и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, как правило, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются спонтанно.

Инертные решения - это результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания .

2.3 Классификация решений по форме

Преобладающей формой управленческих решений являются письменные решения (приказы, распоряжения, поручения). Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо само управление в целом.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Но по регламенту многих фирм руководители должны именно в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека (свидетели), слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческую деятельность, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

2.4 Классификация решений по характеру целей и длительности действий

Общее время действия управленческих решений определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические управленческие решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач.

Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на более меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей .

2.5 Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней информацией руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

2.6 Иные классификации управленческих решений

По количеству альтернатив выделяют:

· стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

· многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

· инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия. Циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений .

3. Эффективность управленческих решений

Рассматривая процесс принятия управленческих решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации - необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму - эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

научную обоснованность;

своевременность;

непротиворечивость;

адаптивность;

Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Эффективность решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться эффективным и качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации .

Заключение

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение - это непосредственный результат мыслительной разумной управленческой деятельности, имеющий смысловое значение (отказ от решения - тоже решение). Управленческое решение может выражаться как в абстрактной форме мыслительных конструкций с помощью различных знаковых систем (вербальной, символической, схематической, языком тела, мимики, жестов, пантомимики и т.п.), так и в форме различного рода физических воздействий на субъект деятельности (человека), но при этом обязательным условием является понимание смысла этой мыслительной конструкции или воздействия субъектом управления. Если такого понимания со стороны объекта управления нет, то это решение не может рассматриваться как управленческое, а является сугубо властным или каким-либо другим бессознательным. Таким образом, управленческим решением является любой документ или слово, действие, которые имеют смысл и направлены в дальнейшем на реализацию (осуществление) этого решения.

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, сроки, условия, техника и технология производства работ, права и ответственность, распределение ресурсов, фиксируется фактическое состояние явлений, предметов в данный момент времени и т.п. Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов (чертежи, схемы, планы, проекты, графики, ведомости, отчеты, справки и т.п.) и недокументированных приказов, заданий, установок, направлений действий и т.п., выражаемых в устных вербальных или других знаковых системах.

Управленческое решение в зависимости от выбранных оснований может быть классифицировано самыми различными способами, рассмотренными нами ранее .

Разработка эффективных управленческих решений - это основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Библиографический список

1) Грищенко О.В. Управленческий учет Конспект лекций. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.

2) Ременников В.Б. "Разработка управленческого решения" - Москва, ЮНИТИ-ДАНА. 2000.

3) Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4) Учебник "Управление персоналом" - Москва, 1998.

5) Учебник "Исследование систем управления" - Москва, 2000.

6) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000.

Ременников В.Б. "Разработка управленческого решения" - Москва, ЮНИТИ-ДАНА. 2000.С. 124.

Грищенко О.В. Управленческий учет Конспект лекций. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.С. 58.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.С. 85.

Учебник "Исследование систем управления" - Москва, 2000 год.С. 101.

Грищенко О.В. Управленческий учет Конспект лекций. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007.С. 61.

В связи с деятельностью организации, направленной на достижение своих целей, возникает множество проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов и задач, требующих специального изучения и решения .

В основе проблемы, как правило, лежит сложная ситуация, которая характеризуется либо неясностью причин возникновения, либо неопределенностью путей выхода из нее, либо тем и другим одновременно.

Проблема всегда имеет определенное содержание, связана с каким-то конкретным местом, временем возникновения, частотой повторяемости, сроками разрешения, обладает теми или иными количественными параметрами, характеризуется кругом лиц, причастных к ней. Выявление перечисленных моментов, позволяет определить так называемое "проблемное поле", на котором должны разворачиваться действия, направленные на решение проблемы .

Управленческие проблемы могут быть классифицированы по ряду признаков. Одним из них является степень важности. Важные проблемы оказывают решающее влияние не только на текущее положение, но и на будущее организации. Следующим классификационным признаком можно считать масштаб проблемы, который характеризуется величиной экономических потерь, связанных с возникновением и существованием проблем, а также количеством членов организации, которых проблемы затрагивают или которые будут заняты их разрешением.

Проблемы можно различать по степени риска. Она измеряется вероятностью наступления нежелательных для фирмы последствий: возникновения крупного экономического и иного ущерба, подрывающего ее устойчивость, прекращения ее существования вообще. Такие проблемы необходимо как можно скорее решать, пока не произошло дальнейшее осложнение ситуации и риск не увеличился. Таким образом, проблемы с высокой степенью риска одновременно являются самыми срочными, однако не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Важное значение для успешного решения проблем имеет возможность их структуризации и формализации. Одни проблемы могут быть четко сформулированы, легко поддаются разделению на отдельные элементы, поэтому их легко формализовать и выразить в количественных показателях; другие - структуризуются только в основном, у них удается количественно описать и формализировать только главные элементы; третьи проблемы вообще не могут быть структуризованы и поддаются лишь качественному описанию, не допускающему их формализации.

Проблемы можно классифицировать в самой возможности их решения. Некоторые нельзя решить в принципе, ни при каких обстоятельствах (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены при данных обстоятельствах, например, вследствие временной нехватки средств; для третьих препятствий вообще не существует, и они могут быть решены в любой момент.

Однако проблемы можно и нужно не только решать, но и предотвращать, что обходится значительно дешевле. Этот процесс может начинаться с установлением стандартов нормальной деятельности фирмы, знание которых позволяет обнаруживать возможные отклонения в работе и выявить их причины, что составляет основу профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность нежелательных ситуаций.

В решении проблем - больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных - состоит суть процесса управления.

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков, основные из которых рассмотрим ниже. Так, с точки зрения влияния, оказываемого на будущее фирмы, решения делятся на стратегические и тактические. Первые, например, определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним.

В соответствии с охватываемым временным горизонтом, можно говорить о перспективных решениях, ориентированных на будущее, и текущих, исходящих из нужд сегодняшнего дня.

В зависимости от конкретных сроков реализации, решения бывают долгосрочными (свыше 5 лет), среднесрочными (1-5 лет), краткосрочными (до 1 года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер. Среднесрочные решения отражаются в планах и программах, обязательных для исполнения, они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Решения могут классифицироваться в зависимости от того, на каком уровне иерархии они принимаются: высшем, среднем, низшем. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решения, тем более стратегический, долгосрочный характер они носят.

От уровня иерархии во многом зависит также и то, чем обусловлено принятие решения. На высшем уровне оно обычно диктуется обстоятельствами, в рамках которых действует фирма. Исходя из них, высшее руководство берет на себя инициативу по принятию решения, и последнее, соответственно, имеет характер инициативного. В развитие его и с целью дальнейшей конкретизации поступивших сверху решений низшие уровни управления принимают собственные решения, которые будут иметь характер предписанных. Степень свободы их будет существенно меньше.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие.

Так, директивные обычно принимаются высшими органами управления по отношению к низшим в условиях стабильной ситуации, по поводу наиболее важных проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем. Они обязательны для выполнения и рассчитаны на вполне определенный ожидаемый результат. Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

По функциональному содержанию выделяются организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о создании фирмы, дочерней компании, распределение обязанностей между учредителями и т. п.

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах. Координирующие решения носят в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы между исполнителями. Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

По способу принятия решения бывают выборочными и систематическими. Выборочные касаются одного из аспектов проблемы; систематические - охватывают проблему в целом во всем многообразии ее отдельных элементов.

Решения принимаются людьми и, в зависимости от характера работы над ними и количества участников, делятся на единоличные и коллективные. Последние, в свою очередь, могут быть консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что тот, кто его окончательно принимает, советуется с подчиненными и экспертами, а затем на основе данных рекомендаций (которые могут быть приняты, учтены или отклонены) делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе его подготовки. Парламентское решение базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражают с ним свое согласие; участие в выработке решения здесь не требуется, и в большинстве случаев речь идет лишь о его утверждении.

По широте охвата проблем выделяются общие и специальные решения. Общие применимы к самым разнообразным проблемам и имеют в основе те характеристики, которые их объединяют. Например, для всех подразделений фирмы может существовать общее решение о времени начала и окончания рабочего дня, графика обеденных перерывов, выплаты заработной платы. Но решения по вопросам, составляющим содержательную сторону их работы, будут считаться специальными.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и запрограммированные. К принятию запрограммированных решений приводит сама логика развития ситуации, а задача тех, кто решения принимает, сводится к ответу на вопрос не "что делать?", а "когда делать?" и " как делать? ". Чаще всего такие решения связаны со стандартными, повторяющимися ситуациями.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разнообразный опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от сфер деятельности решения классифицируются по их функциональной направленности на проблемы, связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. п. Поскольку при этом обычно рассматривается какая-то одна сторона проблемы, то решения можно разделить еще и по содержанию на технические, экономические и социальные.

Обычно все принимаемые решения разрабатываются в различном количестве вариантов. С этой точки зрения различают решения безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

В том случае, когда все предельно ясно и изданного положения имеется только один выход, говорят о безальтернативных решениях. Обычно это решения несложные, возникающие в стандартных ситуациях.

Однако большинство проблем допускают больше одного решения. В этом смысле более предпочтительным является бинарное решение, предполагающее два возможных варианта, которые могут быть близкими или противоположными (альтернативными).

Для уверенности в том, что выбор будет оптимальным, необходимы многовариантные решения. Однако может случиться так, что ни один из существующих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно сформировать инновационное решение. Поиск такого решения происходит на основе комбинирования подходящих характеристик из тех решений, которые были в целом отклонены. Эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но еще и дополняющими, усиливающими друг друга.

Такой подход не всегда приводит к оптимальному варианту, поэтому может рассматриваться как временный или как основа для продолжения работы в данном направлении.

При подготовке управленческих решений могут быть использованы различные методы :.

аналогии - использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или прошлого опыта;

инверсии - преодоление психологической инерции и подход к проблеме с новой позиции;

эмпатии - рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;

фантазии - идеализированные предложения, фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы;

"мозгового штурма" - свободное высказывание идей без критики и обсуждения;

морфологического анализа - выделение функциональных направлений, формирование по ним идей и способов решения, подготовка комбинаций идей;

упрощения - отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов;

классификации - отнесение проблемы (ситуации) к типовой группе;

структуризации - разделение на части, развертывание проблемы;

дневников - подготовка предложений заранее и предварительный анализ лидером; индивидуального генерирования идей и коллективного обсуждения.

Управленческие решения – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели деятельности предприятия. Необходимость управленческих решений возникает из появления и существования определённых проблем в деятельности предприятия.

В процессе принятия управленческих решений формируют ответы на следующие вопросы:

— что производить, продавать;

— для кого;

— в каком количестве и в какие сроки;

— при помощи каких ресурсов.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

По цели (коммерческие, некоммерческие);

По росту управления (высшие, средние, низшие);

По продолжительности действия (стратегические, тактические, оперативные);

По объекту воздействия (внутренние, внешние);

По повторяемости (разовые, повторные);

По информации (комплексные, частные);

По методам формализации (текстовые, графические, математические);

По форме отражения (план, программа, приказ, распоряжение, устные указания);

По сложности (стандартные, нестандартные).

Способы принятия решений.

В зависимости от времени на принятие управленческого решения и времени на его реализацию можно говорить о трёх способах:

— интуитивный – решение не обговаривается;

— решение, основанное на суждении — принимают используя прошлый опыт:

« + » — решение основано на положительном опыте,

« — » — упускается возможность решить ситуацию другим, более эффективным путём;

— рациональный – решения принятые на основе анализа нескольких альтернативных вариантов и обоснованные графически и математически.

Так как решения принимаются конкретными субъектами управления, то они приобретают субъективный характер.

Выделяют следующие группы управленческих решений:

Уравновешенные решения – принимаются на основе анализа различных вариантов, определяя степень риска, наиболее близки к рациональным;

Осторожные решения –решения в основном основанные на прошлом опыте, мало новых идей;

Рискованные решения – решения, степень риска реализации которых выше, чем в других случаях;

Импульсивные решения – применяются практически необоснованно.

Качество управленческих решений – совокупность параметров удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реализацию этого решения.

Решение проблем управленческой ситуации заключается в определении конкретных способов и приёмов приведения исходных параметров (вход) к желаемым (выход) с учётом влияния внешней среды. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принимающему управленческие решения.

К параметрам качества управленческих решений относятся :

— показатель энтрофии – (количественная неупорядоченность) если параметры отражены только качественно, то показатель приближается к 0. Желательно, чтобы показатель отражался количественно, и энтрофия стремилась к 1;

— показатель риска инвестиций;

— вероятность реализации решения по показателям качества, затратам и срокам;

— степень соответствия (адекватности) теоретической модели к фактическим составляющим производства.

Условия достижения качества эффективности управленческих решений :

Научно обоснованные подходы к подготовке и принятию решений;

Структурирование проблем (дерево целей);

Рациональное распределение ресурсов во времени и пространстве;

Многовариантность решений;

Правовая обоснованность вариантов решений;

Сопоставимость вариантов решений;

Обеспечение механизма реализации решений;

Мотивация принятия и реализации управленческих решений.

Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

Альтернативные варианты решений могут быть несопоставимы в результате воздействия совокупности внешних и внутренних факторов. Для обеспечения сопоставимости вариантов решений действия этих факторов необходимо минимизировать. При этом руководствуются следующими правилами:

— вариантов решений должно быть не менее трёх;

— базовым вариантом принимают наиболее новый вариант;

— каждый вариант решения должен обеспечить высокое качество и эффективность его реализации;

— для сокращения времени на анализ варианта, необходимо применять современные технические средства.

Факторы, по которым решения несовместимы :

Фактор времени – «сегодняшняя денежная единица дороже завтрашней». Действия фактора времени устраняется путём приведения прошлых и будущих затрат к настоящему времени. При приведении настоящих затрат к будущим (или прошлых к настоящим), используется коэффициент накопления (капитализации):

I – ставка накопления в долях;

N – количество периодов накопления.

Если настоящие затраты приводятся к прошлым (или будущие к настоящим), то используется коэффициент дисконтирования:

Кд = 1/ (1 + i)n

Фактор качества объекта – действие заключается в том, что на протяжении эксплуатации снижается качество объекта и его производительность, но в разных вариантах это снижение может происходить разными темпами, поэтому необходимо сопоставить варианты на каждом отдельном этапе;

Фактор масштаба или объёма производства – с ростом производства себестоимость снижается;

Уровень освоенности товаров в производстве – действие фактора заключается в том, что с ростом освоенности товара в производстве, снижаются затраты на единицу товара. Для согласования альтернативных вариантов по этому фактору находят функцию (зависимость) изменения себестоимости от уровня освоенности товаров в производстве;

Метод получения информации для принятия решений – для устранения влияния этого фактора необходимо применять комплекс методов при разработке каждого из вариантов решений;

Условия эксплуатации товаров – действие факторов целесообразно учитывать только для решений, которые действительно неодноразовы, поскольку в ином случае проблема потребления не входит в круг вопросов принимающего решения;

Фактор информации – действует в любой экономической системе и должен учитываться отдельно от фактора времени, поскольку действует независимо от работы капитала.

Учёт факторов риска и неопределённости в управленческих решениях.

Неопределённость – неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе о затратах и результатах.

В связи с существованием неопределённости возникает опасность неполной или неточной реализации решения, отрицательных последствий его реализации, а именно – риск.

Виды неопределённости или виды риска:

— экономический риск –риск, связанный с нестабильностью экономической ситуации и законодательства в области экономики;

— политический риск –риск нестабильной политической ситуации и социально-политические изменения в стране или регионе;

— внешний экономический риск;

— природно-климатический риск;

— неполнота и неточность информации по динамике технико-экономических показателей или информационный риск;

— рыночный риск – риск изменения рыночной конъюнктуры;

— риск целеполагания – обуславливает возможность несовпадения целей участников проекта;

— финансовый риск – риск, связанный с финансовым положением отдельных участников проекта;

— производственно-технологический риск – риск, связанный с нарушениями в процессе производства.

Степень риска снижается в зависимости от уровня организованности той системы, в которой принимаются решения.

Уровень риска в значительной степени зависит от уровня организованности и управляемости системы в отношении которой принимаются решения.

Существует два основных механизма снижения риска:

Разработка заранее определённых правил действия участников ситуации риска;

Создание координационного центра для согласования действий участников в процессе реализации проекта.

Существует три основных метода снижения риска на этапе проектирования решений:

1. Метод проверки устойчивости. Для каждого варианта решения рассчитываются определённые параметры достижения, которые в процессе реализации будут свидетельствовать о нулевой эффективности проекта.

2. Метод корректировки параметров и экономических нормативов. В целях обеспечения эффективности могут устанавливаться завышенные параметры оценки реализации проекта.

3. Метод формализованного описания неопределённости. На основе исследования рынка устанавливается уровень вероятности полученных результатов, а в дальнейшем эффект от реализации проекта корректируется в соответствии с этим уровнем вероятности.

Понятие управленческого решения

Решение – это всегда выбор альтернативы.

Под управленческим решением подразумевают выбор альтернативы в процессе реализации управленческих функций.

Определение 1

Управленческое решение – это, в первую очередь, волевое и, в то же время, творческое и целенаправленное воздействие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования управляемой подсистемы, а также на анализе информации о ее состоянии.

Объектом управленческого решения выступает – операция или система.

Субъект управленческого решения – это лицо, принимающее решение (ЛПР), управляющая подсистема организационно-производственной системы и др.

Принятое решение, для своего практического воплощения (то есть, целенаправленного воздействия на управляемую подсистему), как правило, конкретизируется в виде программы действий . Последняя, в основном, содержит:

• перечень действий (мероприятий)
• методы осуществления данных мероприятий
• границы действий и сроки
• исполнители
• необходимые ресурсы
• требуемые результаты, а также критерии (индикаторы) их оценки.

При помощи программы определяется место каждого управляемого элемента системы в процессе достижения поставленных задач и целей. Ресурсы и действия структурных подразделений, при этом, должны быть взаимосогласованными, а также взаимоувязанными, как во времени, так и в пространстве.

Замечание 1

Управленческие решения, в большинстве своем, носят директивный характер и служат как бы импульсом, сигналом к действию для участников управляемой подсистемы.

Классификация управленческих решений

По характеру процесса принятия решения подразделяются на:

• интуитивные (выбор, основывается лишь на подсознательном ощущении того, что он является правильным)
• решения, которые основываются на суждениях (в данном случае, выбор обуславливается накопленным опытом или знаниями)
• рациональные решения (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса)

Кроме того, управленческие решения классифицируются на:

• стратегические (это, в основном решения, имеющие долгосрочный характер, связаны с адаптацией к внешней среде и направлены на достижение основных целей организации)
• перспективные (направлены на реализацию перспективных планов организации)
• текущие (данная категория решений, как правило, направлена на развитие и уточнение перспективных решений)
• оперативные – принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы
• стабилизационные (решения, принимаемые в целях обеспечения нахождения системы и составляющих ее подсистем в области допустимых или управляемых состояний).

По технологии разработки решения выделяют:

• организационные – решения, главная цель которых состоит в обеспечении движения, направленного на решение задач, поставленных перед организацией. В свою очередь, организационные решения можно подразделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные . Первые представляют собой результат реализации определенного алгоритма (последовательности действий, шагов). Незапрограммированные решения – в основном, принимаются в принципиально новых ситуациях (они, как правило, внутренне неструктурированны и сопряжены с фактором неопределенности). В данном случае уже нет возможности составить заранее определенную последовательность необходимых шагов.
• компромиссы (решения, которые принимаются, как правило, с позиций системного подхода; при этом обязательно учитываются возможные последствия для всех частей организации).