Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

• Петренко Игорь Николаевич , кандидат наук, доцент
• Российская академия народного хозяйства и государственной службы

• ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• ЭТАПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
• БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
• БЮДЖЕТ
• ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В данной статье рассмотрено, что подразумевается под бюджетированием, значимость данной системы для управления предприятием. Встречающиеся сложности на пути разработки и внедрения системы бюджетирования на предприятие, а также ее недостатки.

• Формирование организационной культуры, направленной на развитие предприятия
• Региональные аспекты проблем развития предпринимательства
• Сравнительная характеристика понятий, характеризующих категорию «банкротства» и правомерность их применения в отечественной практике
• Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания

На данном этапе развития российской экономики, особую актуальность приобретает разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятии . Так, бюджетирование является центральным моментом всего процесса управления предприятием . Необходимость бюджетирования, как эффективной системы финансового планирования осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта российских и зарубежных компаний. Однако стоит отметить, что российские компании имеют незначительный опыт применения бюджетирования, а в основном находятся на стадии разработки и внедрения данной системы .

Что же следует понимать под бюджетированием? Под бюджетированием следует понимать сложное экономическое явление, объединяющее в себе процесс составления и принятия бюджетов, а также управленческую технологию, включающую в себя финансовое планирование, учет, контроллинг, которые являются эффективными инструментами управления бизнес-процессами. Теперь становится очевидным, что бюджетирование это также система планирования, учета и контроля финансовых, материальных и других ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности предприятия, функционирующая на основе бюджета. Из этого можно сделать вывод, о несомненной значимости бюджетирования для организаций.

Составление эффективной системы бюджетирования для любой компании, а тем более крупного предприятия, является сложным многоэтапным процессом. Представители данных компаний боятся столкнуться с «подводными камнями», которые могут встретиться на их пути.

Исследования свидетельствуют, что система бюджетирования в России не пользуется заслуженным вниманием. Применяется в основном для контроля отдельных показателей, но практически не используется для управления активами предприятия, достижения роста капитализации или определения инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Пренебрежительное отношение к системе бюджетирования у российских организаций можно определить тремя взаимозависимыми причинами :

1. В организации не признана необходимость планирования. В такой ситуации руководители компании планы и бюджеты со своих сотрудников не требуют и не составляют самостоятельно, а сотрудники, следовательно, не заинтересованы в их внедрении.
2. В организации нет понимания того, как надо осуществлять бюджетирование. Это происходит из-за отсутствия методики, по использованию и внедрению данной системы, или она неправильно разработана, итогом чего является не достижение поставленных целей. Либо организация уже пробовала внедрить бюджетирование, но ее постигла неудача, впоследствии чего было принято решение отказаться от данной системы.
3. В организации знают, как внедрить бюджетирование и зачем это нужно, но не хотят.

Отсутствие желания, как такового объясняется пониманием работников компании, что данная система будет легко отслеживать их действия, а также их бездействие, усилится контроль над их деятельностью, система будет более прозрачной и возможно отпадет надобность в излишних трудовых ресурсах, из-за чего данная система саботируется.

Как уже отмечалось ранее, бывают случаи, когда само руководство не видит смысла в бюджетировании, не хочет тратить на его разработку и внедрение ресурсы компании или боится разрушать то, что у них уже функционирует, а соответственно не требуют этого от нижестоящих звеньев.

Вернемся к «подводным камням» встречающимся российским компаниям в процессе внедрения системы бюджетирования и ее функционирования. Выделим основные проблемы и недостатки бюджетирования.

Самым бросающимся в глаза недостатком бюджетирования является его дороговизна. Эффективность системы бюджетирования определяется детальностью и точностью отображения информации по всем отделам предприятия, так же необходимо постоянная корректировка бюджетов, так как возможна потеря актуальности представленных данных. Следовательно, необходимо создание отдела бюджетирования, в котором будут задействованы специалисты в данной конкретной области. А это означает, что на бюджетирование придется потратить не малое количество материальных ресурсов предприятия, которые не известно будут ли они возвращены, а тем более принесет ли бюджетирование необходимую финансовую устойчивость в дальнейшем, ради которой и вводится данная система.

Проблема несоответствия реальных целей компании и цели бюджетирования, может возникнуть уже на первом этапе внедрения бюджетирования, разработка стратегии предприятия и постановка целей.

Еще одним недостатком системы бюджетирования, является этап планирования бюджетов, на нем часто возникает ситуация, когда используются бюджеты на основе плановых показателей прошлого периода. Это может привести к отсутствию развития и повышения эффективности предприятия, что может нести отрицательные черты для предприятия, так как конкуренция на российском рынке с каждым днем растет.

Основной проблемой при выстраивании бюджетов является человеческий фактор. А это уже зависит от порядочности персонала компании. Так менеджер может воспользоваться ситуацией и занизить цели, поскольку данный специалист может заложить в бюджет больше расходов и меньше доходов. Такие махинации сложно отследить руководству компании, а соответственно требуются дополнительно выделять средства для контроля персонала, а значит, опять увеличиваются затраты.

Одной из важнейших проблем бюджетирование является выбор компанией бюджетов, которые она будет формировать. Законодательно не закреплено, какие именно бюджеты требуется формировать, следовательно, это должен решить специалист по бюджетированию. Так могут создаваться лишние бюджеты, либо наоборот отсутствовать нужные.

На этапе исполнения бюджетов может возникнуть проблема задержки передачи данных и проблема недостоверности информации. Результатом возникновения такой проблемы может являться невыполнения плана по бюджету.

На следующем этапе контроля и регулирования исполнения возникает проблема недостаточности контроля и мониторинга бюджета.

При анализе исполнения бюджетов проблемой может стать недостаточность или нерегулярность анализа, что приводит к неверной оценке достигнутых результатов и, соответственно, некорректным бюджетным показателям следующего периода.

Учитывая, все возможные риски его внедрения и осознавая, что плюсы эффективно функционирующей, правильно выстроенной, желательно автоматизированной системы бюджетирования перекрывают все недостатки данной системы. Так сегодня каждая уважающая себя компания понимает, что эффективное планирование ресурсов и грамотное управление финансовыми потоками являются залогом успешного существования в условиях современной российской экономики. Все больше руководителей сталкивается с необходимостью постановки бюджетирования на собственном предприятии, Однако, стоит помнить, что ответственность за эффективность системы бюджетирования лежит на руководителях компании, но участвовать в процессе бюджетирования должна вся команда, профессионализм которой и обеспечит успех развития организации.

Список литературы

1. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Формирование адаптивных систем бюджетирования предприятий пищевой промышленности // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2012. № 12. С. 28-31.
2. Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Совершенствование системы учета затрат на производство продукции // Территория науки. 2015. № 1. С. 127-132.
3. Дупина Т.Н. Порядок составления бухгалтерского баланса // Территория науки. 2016. № 1. С. 176-179.
4. Кабанов В.Н. Модель линии безубыточности при исследовании добавленной стоимости // Синергия. 2016. № 1. С. 39-43.
5. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Экономико-математическое моделирование прогнозирования затрат в животноводстве// Синергия. 2016. № 1. С. 44-58.
6. Маматурдиев Г.М., Жоробаев М.Г. Концептуальные подходы к исследованию влияния затрат на эффективность агропромышленного производства// Синергия. 2015. № 2. С. 63-71.
7. Мартынов С.В., Мычка С.Ю. Налоги и налогообложение. - Воронеж, 2014. – 53 с.
8. Мычка С.Ю. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров // Территория науки. 2012. № 1. С. 100-103.
9. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В. Направления совершенствования системы учета затрат на производство продукции // Современные тенденции экономического развития. Сборник трудов научно-практической конференции молодых ученых федеральных университетов "Долгосрочные тренды развития экономического образования в современной России". 2015. С. 220-223.
10. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Моделирование сценариев развития предприятий мебельной промышленности на основе внедрения системы бюджетирования // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 5-4 (16-4). С. 491-494.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 13.11.2010


Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 17.11.2015


Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.

курсовая работа , добавлен 23.09.2014


Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 25.04.2012


Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2008

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.
Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.
Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.
В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.
Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.
Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».
Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия

1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга

Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.
Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
-оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:
- авторизация (одобрение) расходования средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;
- измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.
Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
- обеспечение текущего планирования;
- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
- обоснование затрат предприятия;
- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
- исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) подготовка финансового бюджета;

подготовка операционного бюджета.

1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»

Операционные бюджеты

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Проблемы организации планирования в системе управленческого учета

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования (на рис. 1 эти проблемы распределены по важности).

Рис. 1. Проблемы, связанные с организацией системы планирования на предприятии

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых плано в. Действительно, реальное эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, «раздутыми» потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.). В итоге полученные ценой значительных усилий планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления планов . Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе.

Обратите внимание! Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам - отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - «прозрачность» планов для руководства . Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность . Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей.

Обратите внимание! Чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручки, цены, стоимости сырья и т. д.), целесообразно использовать инструменты факторного анализа .

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Тут нам необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями (рис. 2).

Рис. 2. Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и недостаточная оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: недостаточной оперативностью получения первичных учетных документов, территориальной удаленностью подразделений предприятия, проблемами со связью, несоответствием системы аналитического учета задачам управления, нехваткой человеческих и материальных ресурсов и др.

Но проблема автоматизации сама по себе не такая острая, как принято считать. Основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте - наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в первую очередь в недостатках традиционной функциональной организации, к которым относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потеря информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т. д.

Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Организация планирования в системе управленческого учета в ООО «Акварель»

Как и на любом предприятии, в ООО «Акварель» каждое подразделение выполняет свои функции. Эти функции, а также персонал, соответствующий каждому подразделению, представлены в табл. 1.

Что касается финансового управления, то оно на предприятии как таковое отсутствует. Организацией бухгалтерского учета на предприятии заняты два бухгалтера, которые подчиняются непосредственно директору. Работа бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.

Финансовое планирование на предприятии также не применяется, в связи с чем периодически возникают финансовые проблемы (чаще всего - недостаток денежных средств).

Разработка системы бюджетирования для предприятия

Для ООО «Акварель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина - неготовность руководства к децентрализации управления.

Следующий шаг в разработке системы бюджетирования - определение финансовой структуры предприятия.

В ООО «Акварель», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во-вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость, тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделять бизнесы). По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл. 2).

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Акварель» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Акварель» представлены в табл. 3.

Для разработки бюджетирования на предприятии были выделены два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье». Пример бюджета движения денежных средств ООО «Акварель» представлен в табл. 4.

Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Акварель» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.